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经销商招兵买马:离了亲朋好友怎么?

作者:来源:时间:2008-06-10 15:02点击:

  苏北沿海某市办公用品行业最大的经销商当属环球文仪贸易有限公司,这家的赵老板这几年是财星高照,生意做的风生水起,业务发展迅速,整体的市场占有率差不多已经是占有整个市区办公用品市场的三分之一,这买卖越做越大,对公司的人力资源要求自然是越来越高了,赵老板自己精力已经是越来越不够用了,可问题是现在的手下员工能力层次都比较一般,缺乏骨干力量,应付眼前业务都是没什么大问题,可赵老板最近打算把生意由办公用用品拓展到办公家具上去,这就需要有个能力强点的高级副手来把目前的办公用品方面的业务全面管起来,自己好脱身全力发展办公家具方面的市场开拓,要不然,自己就是每天工作二十五个小时也忙不过来,可由于眼下的员工群里和亲朋好友里又挑不出来个顶用的,看来只有进行外聘这条路了,每个行业都一定的操作特点,办公用品的销售通路和客户管理方面有其一定的独特性,不能找外行来慢慢的熟悉学习,多花点工资倒是小事,万一操作上出现问题, 那个损失可就大了,考虑到专业度及个人层次,赵老板决定在熟悉的厂家人员里面挖一个过来,也发出不少橄榄枝,但由于很多厂家的业务人员嫌经销商的庙小,回应着寥寥无几,无奈之下,赵老板只有主动出击了,逐渐,广东珠海某办公用品公司驻当地的办事处主任黄先生进入了赵老板的视角,其一:黄先生当地人,沟通方便,易于管理,无需支付额外的生活费用,二是,黄先生在厂家和行业有多年工作经验,能力是有目共睹的,三是,经赵老板的多方了解,该人的品行口碑还是不错的,四是竞争对手的厂家管理人员,挖过来后不但可以了解竞争对手的厂家及经销商情况,更能有效的扰乱竞争对手的正常业务工作。赵老板也是个精细人,做事仔细,在把这些问题都想清楚调查清楚安排妥当之后,决定下来要请这位了。通过相关人等出面,着重走黄先生的后方线路,动之以情晓之以理,诺之以利,终于黄先生答应加孟环球文仪。
  但时隔不久,赵老板发现黄先生的工作能力并不是他想象中的那般优秀,反而出现了许多消极情绪,工作表现也比较平平,赵老板也找他谈了几次,是不是钱的问题?还是我不够信任你?黄先生自己也说不清楚,总之就是感觉不队劲,事情很难做,没多久,黄先生就主动提出离职,仍就选择了一个新的办公用品厂家去继续自己的职业生涯,一进这个新厂家的门,黄先生又发挥出他的工作能力和热情,把业务开展的有声有色。
  赵老板就怎么也搞不懂,这是怎回事?无独有偶,早在半年前,赵老板也有过一次外聘员工的经历,那时候因为业务量增大,现金仗务往来增多,便需要设立一个主办会计,由于这个岗位需要一定的专业性,不能再从自己亲朋好友中选择了,必须得外聘,通过人介绍,招聘了一个从国营企业退下来的老会计做出纳,进行些简单的财务处理工作,但没多久,员工意见很难大,原因很简单,这个老会计在工作中强调制度流程,只顾自己现金帐好做,什么都要按照程序来,根本不管每天业务上面对资金要求的快速反应与变通性,搞的业务人员意见极大,没办法,赵老板只好客客气气的送这位老会计走人。这老会计也搞不明白,在单位做了几十年的帐,怎么还就玩不了这个经销商的一点帐呢?
  赵老板的案例在目前的经销商群中带有很大程度的普遍性,经销商现在都是越做越大,已经由批发部转向公司化经营,开始逐渐向企业化的高度开始迈进,许多老板也开始意见到,学会让员工去做事情,自己要学会当老板,真正要长久的赚钱光老板自己一个单打独斗是做不到的,必须要靠一个组织来运作,那么这公司内部的人事架构也得要逐渐完善逐渐清晰起来,人员的更新与引进乃至管理又成为了经销商老板的一个工作重心,人事问题的管理难度有的时候甚至要超过经营上的难度。首先是这员工的补充也就不可能再靠在自己的亲朋好友中在挑选补充了,外聘也属于是必由之路了,而在所有外聘渠道中,正规企业厂家的相关人员往往是经销商老板们的首选,由于这些正规企业的员工,受过相关的专业训练,做事比较有条条理理性,专业度较好,此外较为熟悉厂家对经销商的管理控制方面的,作为以后和厂家的博弈谈判中也能有效的确保自己不吃亏,在上面的案例中,赵老板没有再从从自己亲朋好友中选择吸纳员工,是对的,但没有考虑另外清楚一个问题。外聘员工尤其是从企业里招聘过来的员工,都是要依靠系统和背景环境的支撑才能有效发挥的,缺少了这个系统和环境,他就很难发挥出来。现在大多数企业都建立了现代企业制度,这个现在企业制度不仅仅是指企业的外在经营管理市场开发等方面,相当重要的一点就是内部管理上,精确的说是围绕着以人为中心的管理优化改革上,一个在大企业工作的员工,他在入职前会接受的时候人事部门对其的全面的了解的评测,参加工作后有实习期和适应期,不了解情况还会安排人员进行带岗,并进行持续的培训,以促进员工的学习与长成,重要员工公司还会安排到海外培训,给部分员工做出职业生涯的规划,不断的帮助员工提升自己,根据行业水平合理调配员工的收入水平,行政部门会设立内部通讯系统,保障员工的内部交流与信息传递,并给员工留出意见建议的反馈提报窗口,后勤工作保障提供养老院,医疗保险,定期体检等等,定期组织旅游类活动,逢年过节的联谊活动安排,福利品的发放,财务部门保障员工的工资奖金核算清楚,及时发放到位,企业综合管理还得要负责来建立企业文化,创造内部良好的工作氛围,有些企业甚至都设立了员工关系经理,专门来出来员工与公司与环境有所摩擦或是不适应的地方。从此可以看出,员工在企业工作时,基本后勤工作方面有根有据良好的保障性。
  我们再来看正规企业的员工在工作时对系统的依赖性和保障作用又体现在那里,每年企业里的所有员工都会明白本企业当年的确定战略是什么,目标方向在那里,具体围绕着实现这个战略目标又要做那些工作这些工作是如何被分解到全年的工作计划中去的,具体时间安排又是怎么样的,在每次市场动作前,市场一线的员工都会收到市场设计好的活动方案和相应的调拨资源,活动执行中的问题可及时反馈给相关部门,作为分支机构的负责人,更可定期参加全国性工作会议,及时了解当前的整体工作发展情况,及时修正,定期收财务部门提供给各部门及分支机构的费用使用情况报表及分析。市场的管理和监察机构还会定期的进行市场训访,了解相关的进度,分工情况,及时发现事故苗头,解答一线员工的困惑与问题,即便是市场出现事故与问题,也有着相应的处理解决渠道,有着相关的责任人,即便是市场出现大的问题或是大的战略方向决定方面,正规企业往往还会对外可以聘请专业市场调查咨询公司对进行相关的调查与咨询意见,从而确保各项战略部署的正确性和问题解决的时效性。这么一套庞大的系统虽是功能强大但也耗资巨大,一般经销商也是很难承担的起。但是没有这套人事管理的系统你就很难更大程度上发挥出员工的工作热情和能力出来。这里举个例子,我国空军90年代初开始从俄罗斯引进的先进S-27战斗机,虽然这S-27的单机作战威力和范围都比国产的歼击机大出许多,可对系统保障的要求却是相当复杂,军方提前一年就得重新培训驾驶、机务人员,后勤保障系统要全面改进或是引进,通讯指挥这些协同系统又得要动大手术进行改动,一场帐算下来,这为引进S-27配套的全套后勤保障系统,这些开支甚至引进飞机成本还要。结合在一起才能形成战斗力,否则你单买几架先进战机又有何用?
以当前大部分的经销商实力及管理水平而言,尚达不到正规的企业的人事管理水平,如果你没有绝对把握能管理的好的情况下,单请几个厂家的优秀业务人员过来还是会因为缺乏系统和背景的支撑而导致不能正常发挥,但我们可以换个新思路,直接把厂家人员挖过来不如请其当顾问,这样,同样是用其材,但可有效的避免经销商因管理不力所带来的许多问题,再着,由于企业的对员工的培训的提升是持续的,员工一旦脱离这个环境后,这个接受培训和提升的机会也就没有了,或者说少很多了,那他的水平就会一直停留在他当时离开企业的那个层次上,对未来的发展所起的左右也很有限。

前面,我们谈了个经销商在引进企业人员方面存在的一些问题,经销商的人事问题不仅仅是这一个方面,这也是一个系统的问题,根据经销的运营特性,经销的内部人员结构大概可以分成以下几部份人员所构成:
职务范围 工作内容 担当者
决策者 全盘管理 老板本人
业务管理者 业务的具体管理工作 特别招聘人员
财务 现金帐,公司全盘帐务 多为老板的至亲
营运人员 日常营运工作 一般社会招聘人员
仓储运输 货物的管理和运输工作 多为老板的至亲
  在全国的经销商群体里面,有一点共性的是,凡是较为重要的岗位,例如决策者,财务主管,仓管乃至司机等大多都是经销商老板本人或是老板娘、亲朋好友等等来担任,家族企业用人唯亲的种种弊端已经有很多前辈都谈过了,笔者在此就不在多言了,但经销商目前比较缺的就是二类人员,一是具备一定战略思维和市场意识的高级管理人员,一类是具备良好专业技能的KA卖场谈判、促销活动设计、等专业型人员,经销商不断的引进调换的也就是这二类人员。但是往往都存在招不来,管不好,用不好,留不住的情况,有时候,经销商还得要考虑另外一个问题,就是员工翅膀硬了留不住,培养成才留不住,一些员工眼红经销商的财富,自己学到点东西,跑出去单干,把东家变成仇,学已之矛,攻已之盾。这也个另经销商头痛的问题,此是另话,在此不多言了。
  根据经销商的经营特性,结合当前及未来一段时间的市场发展情况,笔者对经销商的人员组合有个新建议,具体可分为如下这个结构:
职务 工作范围 担当者
决策者 全盘管理 老板本人
顾问 财务顾问,市场顾问,培训顾问,政府顾问, 在上游企业或进行社会聘用
管理者 区域型业务管理经理, 从自己的业务人员中提拔
专业经理 KA经理,促销活动设计执行经理,特殊通道开发经理, 从自己的业务人员进行定向培养。
执行人员 业务员 大学生,待业青年。
后勤工作人员 财务,仓储,配送, 较为可靠的人选
  在进行招聘及后期管理中,这里有几点需要注意的是:
  1.要将财务人员分成两类
  一类是策略性管理性财务人员,聘用在企业有过长期工作经验的老财务人员作为顾问,经销商做大了之后,必然是公司化的注册与运营,也就不在可能是以前那种享受定税制的了,如何进行合理避税及与税务部门打交道就得有一定的专业性和技巧性,就得请些老江湖过来做阵。
  一类是服务性财务人员,作为每天与业务人员天天打交道的财务人员,要树立一切为俩前线一切为了市场的概念,要把自己定位为服务人员,而不能仅仅为了自己的帐好做,或者是自己那二亩三分地好打理就要求业务人员按照一些公式化程序化的流程来走,而是要为业务所想为业务所急,在确保财务安全的前提下,尽可能的为业务人员多提供便利,创造良好的后勤保障服务。
  2.委托厂家代为培训专业人员,
  像促销活动设计及KA人员等这些具备一定专业度的员工,若是从厂家直接挖过来,恐怕又得遇到赵老板那样的问题,不如早做准备,委托厂家代为培养培训,或是安排相关员工直接去应聘厂家的这些专业职务,学个一年半载的再回来为我所用。
  3.新员工的入岗带岗人员
  为新员工安排带岗人员,尽快帮助新员工熟悉环境,融入到经销商的内部环境里面,这个带岗的人特别要挑选好,因为新员工所接触的第一个人特别重要,直接影响到他对这个公司的信心和热情,若是这个带岗员工牢骚连天,那这个新员工满腔热情也就凉差不多了,这里有一点要强调的是:要把新员工当作客户来对待。
  4.强调业务人员的单兵作战能力,
  经销商因为硬件和软件都存在相当多的空白点,也就没有像企业那么完整的系统支持,在对业务人员具体的工作要求方面就不能照搬厂家的那一套,必要时可找专家专门为经销商定做培训方案,重在培训业务人员单兵作战能力,同时也要逐步完善系统化的作业环境。
  5.从长远来看,还得有个人员输出的概念,人员群体是要保持一定的流动性的,要不断引入新鲜血液,才会有新思想新活力的诞生,那么这些流出去的人要流到那里去呢?除了行迹恶劣的要坚决开除之外,还得有个长远的战略思维,就是往厂家输出业务人员,这其中的好处是不言而喻的。
  7.采取岗位工作资制
  在经销商的公司里,经常是一人多职,往往是KA主管又兼着批发市场主管,这里应该设立岗位工资制,员工每增加一项工作就得相应的增加这份工作的岗位工资,如若不然,老板本又要马儿跑的快,又舍不得加草料的思想,拒不增加工资,带来的结果可能就不是省钱了,虽然这样老板表面上省的可能仅是每月几百块,带来损失绝对要大大超过这个数,而且很多损伤还都是隐形的,因为没有人是傻瓜,不加钱老板就别指望提高员工的实际工作质量,员工会想一万种办法来压缩简化部分工作程序,往往这里面有许多根本不能简化的程序。或者自己在公司里捞点别的收入来找平衡,导致的许多后果是很严重的,
  8.要是有机会引进了很适合的高级人材,那在使用上就要特别注意,找高级管理人员不是来做事的,而是要来教会现有员工如何做事的,更多的要发挥高级人材的培训功能。
  9.基本的执行员工可考虑招聘大学生,
  这里面有个几个因素,一是目前就业形势紧张,许多大学生无工可找,在经销商的工作也可以作为他们职业生涯的一个起点,二是大生活受到职场的污染较少,(注意,不是社会污染)相对执行力较高,也就说他们还不会找理由(等员工开始学会找理由的时候,也就差不多了),对执行性工作还是比较认真的。三是现在许多大学生在找工作时都面临一个问题就是工作经验的问题,经销商这里的工作也可以给这些大学生提供一个学习锻炼的平台,四,引进些大学生给自己的公司带来些青春活力与新鲜风气,大学生们的直言不讳往往能帮助经销商发现不少问题,再着,对公司形象也是不错的促进作用。
  后论:
  员工是企业发展的根本,优秀的员工是企业的财务,一群优秀的员工是企业发展的保证,老板做到一定程度上就不在老板了,而是老总了,老总们的工作不是研究市场、研究赢利模式、研究新的商业机会了,而开始研究人了,研究如何才能最大化的发动员工鼓动员工激励员工,然后让这些员工来研究市场、研究赢利模式、研究新的商业机会,发动员工去想怎么为公司赚钱,发动员工去想怎么做好工作,发动员工去想怎么各自管理好手下的人。用老总的思想来影响来催动更多人的思维,调用千百个员工的脑袋来帮老板考虑问题,去分析问题,去安排相应的人与事,做到这些层面,各位老板才能体会到做老总的乐趣了。

 

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