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留住业务员,就是留住生意

作者:来源:时间:2008-06-10 15:02点击:

  传统渠道的混乱是有目共睹,鱼龙混杂,无序竞争,你刚唱过他登场,没有形成一个稳定的竞争格局,自然也就没有一个良好的竞争环境。

  整个渠道的发展为什么受到阻碍?经销商发展的瓶颈在那里?是什么因素阻碍他们做大做强?

  这些经销商由原来的单枪匹马闯天下赚取第一桶金后,事业已经发展到公司化,拥有数量不等的业务员队伍,却发现渠道、网络的承载者由自己转移到业务员的身上。

  一位经销商感慨道:“即使我的商品、财产一夜之间全都没有了,只要我把所有的人留住了,那么我还将是这个市场内的‘翘楚’。但是人都走了,那么我除了一点钱,什么都没了。”

  其实这段话讲的就是在残酷激烈的市场竞争当中,经销商之间的竞争不是产品,也不是价格,最根本的竞争是渠道网络组织能力的对抗,这种对抗是由业务员最终完成的。这些业务员才是市场人脉的掌握者,也就是渠道竞争中最为关键的因素。他们是企业、经销商和终端之间的桥梁,只有通过他们,渠道才能得到正常的运转和维护。而离开了这些业务员,经销商的渠道网络不复存在,也就没有了生存的基础。

  业务员的每一次流动都是对终端网络的一次伤害,终端好不容易熟悉、接受了原来的业务员,今天又来了一个新面孔,明天又不知道会是谁,最终是损害了终端对经销商的信任,增加了终端接受产品的难度。

  因此一个稳定高效的直销队伍是市场开发的关键,但是现在要想达到这个目的是越来越困难。一些经销商成为人才市场的常客,甚至有固定的席位,招来的直销员如同走马灯一般,进来以后干不了两天就离开,不断地需要补充人员。经销商业务员的稳定性太差成为最大的问题。

  直销人员频繁流动的原因

  经销商业务员流动的根本原因是如下几点:

  一、收益
  经销商为了使自己的利润最大化,对直销人员百般克扣,应付的报酬也是经常食言。直销员的收入一般是底薪加提成,底薪一般定的很低,更有甚者干脆取消底薪,一些能力较差业务不熟练的业务员生存不下来,能力较强的业务精英收入太低。相对应的是这些人员的劳动强度很大,而且一般没有节假日,工作占用生活时间,当业务员感到付出与回报不成正比之时,就会出现人员流动。

  案 例:老张在本市的市场内具有一定的实力,网络和资金都很不错,通过他的努力,一个白酒品牌迅速火红了起来,自己也狠赚了一笔。产品畅销后带来的是价格透明度的提高,商品的流量大了,却没有多少收益。老张为了节约开支,把业务员的提成幅度降低,并且为了控制业务员的流动,借故把业务员的奖金推迟发放,扣在手中作为抵押。业务员的收益降低,劳动量却大了,人心思动,在临走之前把货款想法弄走一些弥补自己的损失,老张的生意迅速走向衰败。

  危 害:这些业务员离开时总是心理不平衡,认为自己辛辛苦苦地做了那么久却没有挣到钱,要拿点什么作为补偿,当管理不太严格时,就会出现业务员携款潜逃的事件,使经销商赔了夫人又折兵。

  二、竞争

  经销商的业务员直接面向终端,这种直销人才由于自身的各种因素制约,并非是一朝一夕能够锻炼成功的,一个经验丰富的优秀直销员并不好找。把竞争对手的业务员挖过来就打击了竞争对手,并且带过来的还有终端网络。所以这类直销人员成为各个商家和企业拉拢的对象,出现较大的流动性。

  四、地位

  业务员通过自身的努力使收入和业绩达到一个相当的水平后,根据心理学家马斯洛的需求理论,这时候的需求应该只有“成就感”了。一般企业可以通过升迁的手法来满足这种需求,而经销商只有金钱的刺激,因而难以满足这种要求,产生人员流动。

  案 例:老罗是快速消费品中的翘楚,他最为依托和自豪的并不是形成的优势网络和良好的人脉,而是他的两个业务员:小A和小B,这两个业务员跟随自己很多年,自己手把手地教会他们业务,他们也很争气,为整个生意的发展壮大立下汗马功劳,被称为老罗的‘哼哈’二将。老罗对他们可没有亏待,每年的奖金都是最高的,另外再额外加一个沉甸甸的红包。老罗最没有想到的是他二人竟然提出辞职,老罗坚决不同意,全心全意挽留,但是他二人不为所动,竟然不辞而别,老罗很快得到消息,城东新开的批发部就是他二人所为。老罗伤透了心,见人就控诉他两人的忘恩负义,但是他的生意在城东批发部的竞争下一蹶不振。

  危 害:以这种原因离开的人员,水平和能力都不一般,而且他也会在自己熟悉的行业和市场中发展,利用掌握的资源和信息自己做老板,经销商实际上是为自己培养了一个可怕的竞争对手。

  五、素质

  直销业务员在过去只是被赋予送货的角色,只要能够吃苦就能够成为一个合格的业务员。但是现在竞争激烈,市场比以前难做多了,对业务员的自身素质和营销知识提出了更高的要求,如客户谈判能力、客户管理能力、进店谈判能力等,这些相对于过去是天壤之别。业务员素质太低会无法适应工作的需要,另外还有价值观等因素。

  案 例:魏老板的业务员队伍不但臃肿庞大,效率低下,而且问题非常多,经常出现业务员携款逃跑的事件。于是他用重金聘请了一位职业经理人张经理负责整个业务。张经理有着丰富的管理和业务经验,发现魏老板业务队伍存在的问题根源是在于业务员的整体素质太低,这些业务员平均只是小学毕业,沟通能力很差,有一些还是社会人员,甚至还有刑满释放人员,这些人员纠葛在一起,只是利用各种漏洞为自己捞湖是尊重信任。经销商真心对待业务员,将心换心,以积极的心态、平等的态度语言与业务员交流,只有这样,员工才会尽力工作。

  第三是完善管理阶层。有些经销商手下有几十个甚至是上百个业务员,却没有一个管理团队,这是不正常的现象。不是自己忙得不可开交,就是漏洞太大。管理层可以让业务员有一个发展的空间,能够把最优秀的业务员提拔到管理岗位上,可以激励其他员工,形成良性循环。

  第四是推行股份合作。可以让业务员精英参与股份,不停给业务员强调他自己就是老板,是在为自己打工,感到在做自己的事业。业务员持股是培养业务员忠诚、减少人才流失的绝招。

  要是还不行该怎么办?那就用最后一招:发展业务员二批。给这个不安分的业务员提供一个市场,借给他流动资金,让他成为自己网络的一个分支。往往能够让这些业务员感恩戴德,既有二批的功能又有业务员的功能。给自己干毕竟和打工不一样,这些业务员的业绩往往有了一个质的飞跃。发展业务员二批,把潜在的敌人变成朋友,不仅可以满足内部优秀业务员想当老板的心态,而且使自己的运作趋于安定,更可以加强对网络的控制。

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