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营销工作中小团队的管理使用

作者:来源:时间:2008-06-10 15:02点击:


  销售这个工作,无论是在哪个企业里,都是要用“最重要”这三个字来描述的。销售办法的创新也是永无止境的。在一线摸爬滚打多时的业务员,用心干的都能总结出一些“独门秘方”,可能上升不到销售模式那样的高度,但若管理层给与足够的关注,有意识的加以引导、总结和推广,也有很大的几率将销售工作带到柳暗花明又一村。
  三个臭皮匠,抵得上一个诸葛亮。在一些公司的销售工作中注意到有几个业务员小团队――是指业务员之间,基于一定的认同感,比如曾经一起工作或者学习过,自发成立的销售小组,小组的规模取决于根据企业的销售业务流程,其目的是通过分工――比如有人开拓市场,有人抓售后服务,有人资金回收,充分发挥了每个人的长处,效率非常高。通过交流、取长补短,完全能够取得1+1〉2的工作效果,同时分担了销售过程中的资金等风险,收益会更高一些,也就增加了抵抗更大风险的能力。

  直销团队

  团队,这个词与直销企业的联系似乎更亲密一些,我也是从对直销企业的旁观中,对团队体会到更深层的涵义。在某个团队内部成员之间的业务关系,也是很紧密和复杂的,这不仅是从直销企业的薪酬提成模式来看的,团队对于一个新业务员的迅速成长、相互之间的交流、指导与协作、具有很大的促进作用。

  相对很多销售部门内部人员之间的勾心斗角,直销企业的团队运作效果、以及团队内部的团结一致、互帮互助的关系,无论是出于何种目的都是比较让人羡慕的。

  曾经接触到某直销企业的业务代表,将了解的信息与自己的亲身经历对比,可以看出:从事直销早的,就形成了那种总经销的地位与职能,直销企业没有什么市场总部→省级销售机构→区域市场的管理流程,除了广告宣传和店铺广告外,没有任何来自企业来的市场运作,新市场的开拓、新员工的培训指导、内部过度竞争的避免、商品从业务代表到用户的转移等很多工作,都依赖于所在团队的整体实力。

  在非直销企业中,通过适度的授权,类似的团队组织应该会加强、转移某些企业所行使的营销职能,业务人员的决策自主与工作积极性得到了提高,也降低了企业运作市场的成本,一举两得。

  发挥团队精神的依托

  团队精神是每个组织机构都孜孜以求的,似乎是可以凌驾于个人感受之上的,但是精神总是要以某种形式体现出来,可团队要以什么样的形式出现呢?只要有一群人就能组成团队、就能成立公司吗?

  只有为了某个目标聚集在一起,在企业文化的影响下,相互之间能够融洽的沟通交流,能力与经验形成互补,分工明确,才能真正发挥团队作战的作用。

  进行组织、人员分配的是管理者,业务员自身并没有那个权力。管理决策要做到知己知彼,知己首先就要同下属人员交心,明知两个人有矛盾偏要把他们硬拉到一起,认为在压力或感召下就能让他们放弃自己的想法,是很不明智的。

  发挥团队精神,首先是接受下属的“人性”。

  在任何有群体的地方,总会有些人喜欢呆在一起,兴趣相同或者说臭味相投,“政治觉悟”比较高的管理者,可能会以影响整体团结为由给以“解散”,这种扭曲的做法是错误的。

  既然在招聘过程中,很多企业都强调要具有团队精神,为什么企业不能让这些喜好抱团的人在一起工作,以企业文化来引导这些小团队的动作,用企业的管道来引导他们的水势和流向,采用疏导的办法,把小团队的作用限制在企业可以掌控的一个范围内,要比单纯的拦堵更有效。

  管理者的工作,就是不断发现问题、解决问题,任何偷懒的一刀切式管理政策,毁掉的都是企业的效率和效益,治理“一堵就死,一放就乱”的关键还在于政策制定的科学性和可操作性,销售政策必须保持灵活、贴近市场,

  团队的两个职能

  ★交流与互补的职能

  销售是一项竞争十分激烈的工作,无论是在与对手的竞争过程中,还是内部竞争,我们可以看到猜疑、争风吃醋、恶性竞争的现象比比皆是“××故意窜货到我的区域、××想报复我、我要给××点脸色看看……”。矛盾的根源不在于业务员的人性恶劣,而是没有一个较好的内部交流、沟通的平台,于是很多人基于自己的猜测而做出各种结论和反应。

  有些业务员之间的矛盾冲突,如果拿到公司来,由领导根据制度来裁决却未必能够真正解决问题,尤其是难以化解相互之间的矛盾。类似于正式上诉前的调解,销售部门经理完全可以只发挥监督作用,让业务员在团队之中通过交流,澄清事实,取得谅解。

  闭门造车,是一个很古老的典故,而在现在这个高度信息化的时代,完全的与世隔绝是很罕见的,但一个人想当然、自视清高、不屑与别人交流分享信息,同样会落伍,因为只有通过对比,才知道哪一个是更好。在一个相互认可的团队内部进行交流,相对来讲对当事人更容易接受一些。

  ★分工与分担

  1+1>2的结果是管理者和人力资源所梦寐以求的,这两个“1”是不同的,不仅仅是意味着“不同的人具有不同的优缺点,借合作以互补”这类让人耳朵出茧的观点,更重要的在于工作分工,又能力去运作更大的市场,有能力去承担更大的风险。    

  最后,在这些小团队中,肯定会有人相对比较擅长于管理,那么在有意识的指导、培训下,未来的明星经理也许会脱颖而出了。

  对团队的职能本文并没有详细论述,因为那些内容在在销售工作中并非全新,没有必要在此多费口舌了。本人的观点是管理者要避免今天想起来就好好发挥一番,明天却忘了就抛到九霄云外。营销决策要做到科学、有效,管理体系的系统化、完整性是比较重要的。

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