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严冬不妨碍茁壮成长--关于淡季营销

作者:来源:时间:2008-06-10 15:02点击:

  
    人有旦夕祸福,月有阴晴圆缺,“七月流火”以外,企业也有“遇发(音bi bo)”、“栗烈”的阶段,造物主是公平的,有长膘的时候也有减肥的季节。人的旦夕祸福难以准确预测,月亮的阴晴圆缺可以查挂历,产品的淡旺季也有迹可循,对于企业,“减肥”是痛苦的折磨,想在产品淡季的严冬少掉膘甚至长肉,是否只是缥缈的梦想?

  答案当然是否定的,但淡季就是淡季,不要指望夏天里电暖气畅销,冬天里冰淇淋供不应求,如果出现,八成是供应出了问题或赔本大甩卖。淡旺季销量差别没有那么大的产品,某家企业淡季发威,只能说明企业的进步和以前的无能,而不应作为效仿的榜样。当然,给下层开会的时候不能这么说,把梳子卖给和尚始终是员工追求的目标。“淡季不淡”只是相对而言,是一个值得努力但不值得拼命的目标。企业淡季的成长,关键是整合好企业的各类资源,人尽其才,物尽其用。

  “先做大还是先做强”曾经是非常热门的话题,迅速“做大”一般在旺季,“做大”而没有“做强”的企业,隐患一般在淡季爆发。所谓追求“先做强”的多数企业,“做强”基本停留在目标和口号阶段,“做大”是“做强”的基础,企业做不大,是不具备XXX强企业的资格的。“做大”与“做强”概念可能源于某位成功人士不太恰当的表达,其实质我认为有两层,一层是先繁荣后治理还是先规范管理再扩张,第二层是向“多元化”迈进还是围绕“专业化”经营。先繁荣后治理的企业在旺季往往发展迅速,在淡季衰退也容易,但如果繁荣的收益远超过治理成本,并且能够熬过萧条,先做大是更好的选择。产品的淡旺季,有的按季节划分,如羽绒服、空调,周期变化只有几个月;有的按经济周期区别,像煤炭、钢铁、房产等,一个周期一般长达几年甚至十几年;有的因为技术进步或市场饱和,产业整体性衰退,衰退后再慢慢恢复,自行车、电风扇等都经过了这个阶段。多数时候,几种情况同时发生作用。应对淡旺季的企业战略调整,绝不仅仅是熬一段时间那么简单。面对周期性的淡旺季转换,淡季来临时把闲置资金和实际闲散人员分流别处,未尝不是一种正确的选择。不过新投资项目不应影响旧主营项目的正常经营,形成不了新的利润增长点也不至于成为企业的负累,最起码可以在预定的时间内把所投资源收回或撤出,否则不管是专业化还是多元化都是慢性毒药而不是治病良方。企业在旺季的扩张也是如此,这也是确定“规范管理”和“扩张”先后次序的界标之一。“多元化”分很多层次,彩电生产厂上空调项目,既可以视作专业化经营也可以看作多元化发展。个人看法,只要能充分利用已有闲置资源(资金其次),并且和原经营项目形成互补,多元化和专业化都是可以接受的路线。宝洁收购吉列,电风扇厂家增产电暖气,走超市渠道的高档酒水经销商经营礼品,都是正确的发展策略。

  产品销量的淡季不代表渠道建设的淡季,只有在淡季,专业经销商才更有时间和销售代表深度磋商。在渠道覆盖到一定程度以前(多数企业都处在这一阶段),招商都是难以绕开的话题。除非产品非常畅销,经销商主动上门,否则等到临阵磨枪求合作是不行的,就是勉强合作,城下之盟也会极其苛刻。成功的背后是辛勤的汗水,运动员赛场上几秒钟的辉煌来源于至少几千小时刻苦的训练。旺季只有几天的元宵,生产厂的各项准备至少有几个月才能保证理想的战果,即使是其它食品领先品牌贴牌入市,其主营产品的奋斗也已经很多年。淡季是维护老关系、开发新渠道的黄金季节,市场追随者要借力打力,为赶超领先品牌付出,市场领先者要依托自身实力,进一步挤压竞争对手。包括老产品,淡季的招商工作不一定针对新市场,旺季决战失败的企业,多数在淡季支撑不住倒闭,每一个竞争对手的倒下,都会空出一片无主的新领地,谁先找准机会,谁就能在秋后抢到新领地的甜桃。针对淡季招商,专业展会、招聘会、专业市场,都是销售代表的好战场,也是不安分者转换门楣的踏脚板。

  “铁打的营盘流水的兵”,大兵在和平年代的学习、训练,一是“养兵千日,用兵一时”,二是发泄他们过剩精力的必要措施。企业员工也是如此,长时间的悠哉逍遥,能力和敬业精神都会退化,对企业和他们本人,也是一种浪费。虽然淡季扭转不了大势,但淡季促销也聊胜于无,在保留的终端,企业销售代表取代临时促销人员是必要的。“路遥知马力,日久见人心”,逆境中更适合考察和培训员工,更容易寻找能负重致远的千里良驹。

    有沙漠的地方就有绿洲,淡季也不是绝对的,炎热干旱的北非,尼罗河沿岸孕育了古代埃及文明,很多季节性产品,北半球的淡季正是澳洲和拉美市场的旺季。仅限于国内市场,广阔的国土和巨大的地区差距,也使淡旺季甚少同步,江南春暖花开的时候,“大兴安岭,雪花还在飘舞”,数九寒天,比基尼和游泳眼镜也许正在三亚畅销。倚洋为重成功“忽悠”中国人的哈根达斯,寒风刺骨的情人节销售更火爆。市场是需要发现和引导的,在中国,结婚、生子、乔迁、升学,消费者始终是大方的。公款消费领域,也有很多不受淡旺季左右的支出。与其在淡季坐困愁城,不如寻找一块救命的绿洲。

  开源节流对度过难关同等重要,在淡季除了寻找新的收益来源,缺乏价值的终端改裁就得裁。如果走不到一定的量,如果没有明显的带动效应,如果不是商家必争之地,这样的终端在淡季就是企业流血的伤口。如果不是连锁点必须或准备兼营别的产品,这样的终端还是及早裁撤为妙。经销商的选择也是同样道理,支持可以提供,但支持申请要把预期的收益罗列清楚,淡季“急病乱投医”时招商应尤其慎重。

  时至今日,广告和绝大多数产品的销量已经紧密挂钩,酒香也怕巷子深,广告是许多处境艰难企业一根重要的救命稻草。淡季广告密度远小于旺季是肯定的,就产品淡旺季而言,广告怎样才能取得最佳成果?

  首先是量力而为,整体规划,不能“头痛医头,脚痛医脚”,不要因为淡旺季区别分开作广告方案。产品不同,淡旺季表现也各异,多数产品,一年中淡旺季各几个月,不淡不旺的日子半年多,可以及早预算在临近旺季时追加广告投入,但最好不要完全取消淡季的广告,即使“淡出鸟来”,淡季广告对招商和品牌宣传也有重要意义。户外广告等,如果只购买两个月的广告位,可能单价是购买整年的三倍以上,对流动资金的要求反而严重。春节前后是多数商品的黄金季节,那时候同类广告竞争激烈,广告折扣也低,广告公司疲于奔命,不是巨额客户服务难以保障,多花钱未必有好效果。除了防“家贼”,精益管理不适合广告传播。

  其次是灵活多变。市场领先企业(包括区域市场领先企业在领先市场),广告传播可以以我为主,以不变应万变,大部分广告费严格按预算支出,少部分用于应对竞争对手。除了坚守必要的据点,市场跟进者和领先企业打广告阵地战,就可能是“叫花子和龙王比宝”了。计划历来赶不上市场变化,淡旺季的划分规律未必适用于每一种细化产品,实力强劲的企业完全可以引导某一细化产品的导向,如果不足以开创新的领域,实力稍逊的竞争者借助领跑企业的广告轰炸跟进是上策。在追随竞争中,破坏比建设容易多了,当年“丰乳不肥腰”五个字挫败并借助了“没什么大不了的”这么经典的广告。不同于国家间的战争,商战是为了获得利润和有利的市场位置,竞争关系不是你死我活,很大程度上是互相帮衬的。领先的企业,淡季的日常净消耗是惊人的,竞争对手借助宣传漏洞在终端“白刃战”中兴风作浪是最划算的买卖。有的企业广告十几年如一日,效果很理想,更换广告反而导致失利,究其原因,一是原先的广告做得好,二是十几年广告费按复利计算往往是一个天文数字的广告投入。新的广告可能没做好,也可能和老广告主旨发生冲突,还有可能就是老广告传播的概念已经永恒,可口可乐想公开更换配方就得掂量一下可能的巨额损失,但可口可乐和百事可乐层出不穷的广告“巨片”,表达主题是一致的。

  第三是宣传和产品特性结合好。房产销售的淡旺季明显,房产开发商实力雄厚是一年四季房产广告大手笔不断的理由,持续房产广告的效果也是重要因素。人们买房是相当慎重的,会不断的作出比较和选择,广告保持有助于获得更多的潜在机会。如果商品价格不高也不低(和其他商品比而不是和竞争产品比),购买随机性很强,人员促销比广告轰炸更管用。如果是低价格的随机购买商品,还是搞捆绑促销吧,人员接受可能会引发反效果。促销不一定意味着利润损失,如果搭配得当,促销时机合理,促销费用为副并不是神话。除了年度整体广告,淡季的广告轰炸,可以以预期收益超过新增广告预算一倍(或更多)为前提。

  企业所处阶段不同,产品特性迥异,不同时段的资金状况不一样,具体的阶段性传播行为,最好根据实际情况具体实施。八股文式的标准型广告方案搞不出个性化的传播好效果,本人所作《漫谈广告采购》(中国营销传播网有),希望对您有所借鉴。企业的茁壮成长,需要各部门紧密配合,单靠广告轰炸大获其财的时代已经过去了。

  淡季就是淡季,单纯依靠传播的加力跑赢大势是不可能的,预期收益渺茫的时候,新广告支出更应该慎重,但如果针对招商、外贸、B to B宣传,产品或服务针对青少年或中年以下高端人群,无论淡旺季,网络宣传都是明智的选择。 

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