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人力资源管理理念与规划

作者:来源:时间:2008-06-10 15:02点击:

一、 指导思想与基本理念 1. 以人为本: (1) 不仅要造就有成就的人才个体,而且应培培育人才团队,发挥人力资源团队规模效应; (2) 不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能,而且更应发挥人才之智力密集型功能; (3) 不仅要发挥人才自身功能,而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能; (4) 不仅要利用内脑、而且要利用外脑。 2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才,有效拓宽利用社会人才渠道。 3. 企业开辟三个人才渠道: (1) 立足区域,充分发挥本地人才的主渠道作用; (2) 面向全国,吸纳高层次人才; (3) 注重与国际接轨,寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。 4. 在三个层面上开发人力资源: (1) 企业高层形成职业精英团队; (2) 企业内部实施全员培训; (3) 企业外部正面影响客户、公众。 5. 用人原则: (1) 知人: 了解人、理解人、尊重人,不但知人之表,更要知人之潜力; (2) 容人: 创造宽松环境,使人心情舒畅,不求全责备,允许改进自 律; (3) 用人: 为每个员工提供施展才能的舞台,创造学习、发展、升迁的机会; (4) 做人: 以诚相待,与人为善,宽容人、体谅人,不搞内耗,敬业乐业、忠于职守, 以公司为家,与公司共荣辱; 6. 持续开发人力资源,将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本; 7. 人尽其才,人人都是人才。 8. 公平竞争 (1) 不拘一格、机会均等、任人唯贤; (2) 没有性别、籍贯、身体特征的偏见; (3) 没有校友派系、出身门户之见; (4) 没有领导个人用人偏好。 9. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配,员工与企业一同成长。 10. 保持企业一定的员工流动性。 (1) 过于稳定,造成一潭死水,没有竞争压力; (2) 流动过于频繁,造成队伍不稳、技术没有积累,反而流失。 11. 实施工作多样性和工作丰富性。 打破员工岗位固定化和单一专长化模式,适时调换员工工作岗位和地点,或建立工作小组制,使职工做到一专多能或全能发展,保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。 12. 建立员工正常晋升机制,使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。 13. 大力开展制度化的合理化建议活动,从中发现、挖掘人才。 14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才,要委以重任。 二、 有力资源规划 1. 首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。 (1) 对明显不合格人员予以调整; (2) 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员(或全体员工)进行评估; (3) 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。 2. 与其他战略、经营、财务规划协调。 (1) 根据企业每年经营、财务计划指标,结合企业现有员工状况,尤其是员工流动率,来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标; (2) 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计 划; (3) 人力需求计划,应包括所需的数量、质量、人才素质要求。 3. 人力计划要一次规划、分期流动实行,并根据实际状况,经常性调整和进行动态评估,必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。 4. 企业实行员工总额控制。 由企业一级定编,其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗;由各部门定员。  

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