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如何留住企业的核心员工(2)

作者:来源:时间:2008-06-10 15:02点击:

 
  三面建设动态薪酬体系

  在前程无忧网组织的《2003年员工离职状况调查》中显示:参与调查的1610名被访者在回答“最近一次促使你跳槽的主要原因”时,49.63%人是因为“对公司的薪资福利不满意”。 由此可见,企业的薪酬水平是留住核心员工的关键。管子说:“仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱。”工资过低,员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”,只能弹铗高歌“长铗归来兮”,企业又如何能留住人才?所以企业应该建立良好的薪酬体系。

  支付有竞争力的薪酬

  对于每一个职位,社会都有一个平均薪酬,这是人才接受工作的下限,也是一般的薪酬水平。然而,对于核心员工而言,他们所创造的效益,远远高于企业员工平均效益,他们的价值,也应远远高于社会平均薪酬。因此,核心员工的薪酬应随行就市,确保其薪酬水平与其创造的价值相应,甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。

  建立职业年金计划

  职业年金计划又称为企业补充养老保险计划,指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。该计划最大的优点在于它不象工资那样是即期支付的,而是必须要等到员工退休以后才能够领取;而且它对工龄长的员工特别照顾,那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同时,这一项资金是独立于公司业务的――即使公司破产了,员工仍然可以领到这笔养老金。所以,职业年金计划对员工来说极具诱惑力。

  要鼓励人才持股

  据资料显示,全球排名前500名的企业中,至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制(STOCK OPTION)。人才持股在国外企业被誉为人才的“金手铐”,是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。人才持股从本质上承认了人才智力也是资本,同时,人才持股,还使人才感到自己是企业的主人,增强了凝聚力,有利于形成团队精神。

  慧聪公司1992年建立时仅有资金14.8万元,现在市值十几亿元,员工从五六十人发展到3000人,在全国设立了45家分公司。这家公司靠激励制度留住了大量人才。该公司创业之初,规定老板占50%的股份,合伙人股份占20%多,剩余的股份留给员工作为奖励。还规定董事每年的分红不能超过红利总额的30%,70%给员工,而任何一个董事的分红不得超过红利总额的10%。1997年,公司进行了第一次股份制改造,公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上的管理干部进行配股,买一送二。红利部分的50%属于劳动分红,跟董事没有关系,剩下的50%是董事分红,属于资本分红。即使是资本分红,任何人也不得超过红利总额的10%。采用劳动股份制这种激励机制后,员工成为企业的股东之一,如离开公司就要交回股权,谁舍得这已经到嘴的食物呢?

  企业对优秀的人才,不能光靠口号、思想工作来激励,一定要让员工觉得他的付出与企业的回报等同,从而安心的留在企业并努力工作。  

  加强企业文化的建设

  当企业的发展使人才产生了满足感,物质刺激的作用已退居次要地位。因此,企业还应加强企业文化建设,增强人才对企业的信任感和归属感,使其愿意为企业工作、奉献。

  建立职业管理机制

  在核心员工当中,一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此,组织还应该建立迎合需要的职业管理机制,来满足不同价值观员工的需求。例如微软公司便采用了双重职业途径,并获得了成功。为了留住技术人才,微软公司曾采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法,但该方法对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说并没有什么吸引力,由此产生了核心员工的职业管理问题。微软公司不愿因职业管理问题而失去这部分核心员工,于是,他们改进工作,在技术部门建立了正规的技术升迁途径,承认他们并支付相当于一般管理者的报酬。 

  给员工提供良好的生活

  人是感情动物,感情因素往往影响到人才对公司的印象,影响到人才的忠诚度。因此,企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理,就像长辈对待自己的小孩一样,悉心照料、精心培育,而受惠的核心员工也会知恩图报的。由于核心员工的工作压力较大,缺乏应有的锻炼和娱乐,长期如此健康状况会受到威胁。在这方面,我们可以向IBM、宝洁公司学习,它们不仅每年都安排员工体检,而且每年要组织1~2次的度假,对核心员工的健康状况十分关照;另一方面,企业要关心核心员工的家庭生活状况,要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活事务,公司将一部分场所租给了银行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服务性企业。这样,公司员工就可以很方便地干完“私事”,从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。 

  采取“弹性工作制”

  “弹性工作制”是指雇员们在确保完成工作任务的前题下,可以有更多的自由支配的时间和工作的灵活性,而不必再像过去那样每天8小时必须呆在办公室里。 近来美国商界流行一名时髦的名言:度假室里的决定,比在会议室里的更好。互联网络的应用和现代化通信工具的普及,使许多雇员坐在家里完成自己的工作成为可能,他们通过家中的个人电脑可以如同在办公室一样地处理各种工作事务。新工作制度使他们不必再像以往那样每天把许多时间花在办公室里和来回的路上,同时也使自己拥有了更多能够灵活支配的时间,使工作不再显得沉重。现在美国许多大公司已推广了“弹性工作制”,它的理论依据是:现代的人需要有更多的时间来学习和进修,需要在更加宽松的环境中更有效的进行工作。

  搞好企业文化建设的目的,是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围,当然,这种文化建设还要在制度上体现出来。对于员工来说,高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现,而福利反映了企业对员工的长期承诺,也正是福利这一点,使众多在企业里追求长期发展的员工,更认同福利而非仅仅是高薪。不过,企业的福利政策也应该与其总体的竞争策略保持一致,随着企业竞争策略的变化,相应的福利政策也应该随之变化。

  企业的核心员工一般都为知识型员工,与普通员工相比,他们具有极其鲜明的个性特点,往往把事业看得很重,追求成就感,自主意识强,拥有相对独立的价值观。因此,吸引和留住核心员工是一个系统工程,不是仅仅在某一方面做好就可以了,需要进行全方位地留才,同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划,才能达到核心员工的一心归心企业的目标。

 

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