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领导必读:处理冲突的艺术

作者:来源:时间:2008-06-10 15:02点击:

1、解决属下之间的冲突

  当你走过你的部门时,一位下属杰克朝你走来,要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着杰克。因此,你回到办公室才坐下,杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。

  照杰克的说法,麦克欺人太甚了。麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是,麦克为了使他难堪,故意把持住一些重要的信息,而他正需要这些信息来充实报告。麦克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。杰克坚持认为:你必须对麦克的态度采取行动,而且必须尽快行动??否则的话,他警告说,他的部门将会有好戏看。

  这样,你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面:两位雇员之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前,你该做些什么才能使之消弭于无形呢?

  首先,你必须意识到,冲突不会自行消失,如果你置之不理,下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理,你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服,吹响哨子,及时地担任起现场裁判。

  下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的:

  ①记住你的目标是寻找解决方法,而不是指责某一个人。指责即使是正确的,也会使对方顿起戒心,结果反而使他们不肯妥协。

  ②不要用解雇来威胁人。除非你真的打算解雇某人,否则,说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了,然后又没有付诸实施,你就会失去信用,人们再也不会认真看待你说的话。

  ③区别事实与假设。消除任何感情因素,集中精力进行研究,深入调查、发现事实,这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。

  ④坚持客观的态度。不要假设某一方是错的,下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题,而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方,也可以双方一起会见。但不管你采用什么方式,应该让双方明白:矛盾总会得到解决。

  为了保证会谈成功,你必须做到以下几点:

  ??定下时间和地点。匀出足够的时间,保证不把会谈内容公之于众。

  ??说明你的目的。从一开始就让雇员明白,你需要的是事实。

  ??求大同,存小异。应该用肯定的调子开始会谈,指出双方有许多重要的共同点,并与双方一起讨论一致之处。然后指出,如果双方的冲突能得到解决,无论是个人、部门,还是整个公司,都可以避免不必要的损失。你还可以恰到好处地指出,他们的冲突可能会影响到公司的形象。

  ??要善于倾听不同意见。在了解所有的有关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话,他们的冲突是起因于某一具体的事件,还是仅仅因为感情上合不来?不断提出能简单地用是或否回答的问题。

  ??注意姿势语言。你在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。不要给人留下任何怀疑、厌恶反感的印象。当雇员讲话时,你不能赞同地点头。你不能让双方感到你站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信你的公正。

  ??重申事实。重申重要的事实和事件,务使不发生误解。

  ??寻求解决的方法。允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。

??制定行动计划。与双方一起制定下一步的行动计划,并得到双方执行此计划的保证。

  ??记录和提醒。记下协议后,让双方明白,拒不执行协议的一方将会引起严重的后果。

  ??别忘记会后的工作。这次会议可能会使冲突的原因公开,并引起一系列的变化。但是你不能认为会开完了,冲突也解决了。当事人回到工作岗位之后,他们可能会试图和解,但后来又再度失和。你必须在会后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程,以保证冲突不会再发生。

  你可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。如果冲突未能得到解决,你甚至可以悄悄地观察他们的行为。

  不再发生任何雇员之间的冲突??这是经理的工作职责之一。只有在你感到智穷力竭时,你才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留作最后的一招。

  能否果断直接地处理冲突,表明你作为经理和作为人是否尽到了责任。你的处理将向下属发出明确的信号:你不会容忍冲突??但是你愿意作出努力,解决任何问题。

  2、如何对待棘手人物

  办公室中那些常惹麻烦的人会占用你的时间。大部分人都相当容易相处,只有少数人真的很难缠。领导者要针对不同类型人的特点采取跟他们相处的方法:

  (l)心怀敌意的人。对待这种人最重要就是不要上他们的圈套,可让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效,你可以暂离开现场五分钟,给这种人一些时间,好让他们整理一下思绪。

  (2)心怀抱怨的人。这种人会故意夸张他的烦恼,希望能引起长期与他同感的人的共鸣。对待这种人切勿表明态度(同意与否),只要给予不明确的回馈即可。

  (3)优柔寡断的人。可能是那些害怕树敌的“分析家”或“谨慎者”。你可以提供证据,强调事实与数字的正确性,来从旁协助他。让他在作决定前先订个期限,然后离去,同时表示在期限届满时会回来听听他的决定。

  (4)沉默不语的人。这种人恐怕是心存恐惧,因此,要让他们知道你的友善且不具威胁性。你应该耐心等待,直到他们准备好开口说话为止。

  (5)不懂装懂的人。这种人可能真的知道一些,也可能并不真懂。用事实及数字来对付这种人,用逻辑及证据来让他信服。

  总而言之,约束你自己的行为,并利用上面提到的方法,不但可以协助你与那些难缠的人相处,还可以替你省下不少时间。其中最关键的就是妥善处理其不满情绪,因为人毕竟都有欲望,同样会有不同程度的需求不满的情况。下面介绍一种处理的方法:

  要确定一个基本观念。整个经营的体制,要做到皆大欢喜几乎是不可能的。有利于员工的事情,并不一定有利于经营的方针。往往欲望一经满足,便会产生安心或虚脱的感觉,精神逐渐松懈。再说,欲望不会永远满足。一旦需求获得满足了,另二个需求还会跟着出现。员工的需求,无法做到?一满足。作为领导者,也不必因此过分自责。不满的滋生,多数是因工作人员情绪不稳定,以及与上级没用正式的沟通,因而与公司产生纠纷或芥蒂。所以平息不满最好的方法,乃是稳定他们的情绪,寻找并解决谣言的起因,聆听他们的意见,以及在可能范围内满足他们的需求。

  最忌讳的,就是置之不理。刚开始,部下也许只是单纯地对上级个人不满。其后,会渐渐演变成对公司的不满。最后很可能将整个不满情绪,扩大到公司的各个角落,甚至发生破坏和伤害行为的意外事件。

还有一点必须明白的是,“不满是进步的原动力”。由于对现状的不满,才会刺激新的转变。作为领导者,要善于了解这种情绪,不要愚蠢地去搞强迫性的压制。

  3、解除部下的烦恼

  有些部门人员工作情绪低落,好像堵塞了通气管的火炉,不能发出熊熊的火焰。这个原因,多半要怪领导。诸如缺乏领导能力,没有注意防范工作的障碍,与部下之间缺乏依赖感,工作上的纠纷,干部未能善加处理等。

  这种极端的“全员情绪低落”的例子并不多。一般是大部分人在努力工作,只有一小部分人患着情绪低落症。只要稍加注意,就不难发现这少数人不能振作的原因。这些人,在初进公司的时候同样充满工作热情。一定是在进入公司后的这段时间内,工作上遭到“浇冷水”或遭到打击之后,使当初的一片热情逐渐消散。当然,每一个人意志消沉的原因不尽相同。有些人是因为从事超负荷的工作,经常失败,于是对工作缺乏信心,积极不起来了;有些人则是碰到了专横独断的上司,只视他为工具,使他从没有尝到达到自己创意工作的满足感;有些人在同事之间缺乏亲和的气氛,甚至相处得极不愉快,每天上班,一见面就感到厌烦;还有私人生活上的一些问题等等。

  总之,部下不能振作精神全力工作,都有一定的原因。有些领导者根本不了解部下的心理状态,当一个对工作缺乏信心的部下精神不振,极力与内心的苦恼挣扎的时候,他却说:“你得更积极,努力求上进啊!”或不了解部下正有因纠缠不清的私人问题而苦恼,却胡乱搬出一大套不关痛痒的鼓励话等等。这能有什么效果呢?这种对部下的苦恼毫无所感的领导者,认为同部下天天见面,了解部下的一切。其实每天在复杂的压力下喘息的现代人,精神生活也是非常复杂的。就算是天天见面,也不能说把每个人的心理变化把握得很准。作为领导,不能依自己的主观随便对人作出判断。

  因此,成功的领导者,除了在工作上要多与部下接触外,也要在生活上多与之接近,从多方面来了解部下,耐心探寻部下生活中的问题。要把自己放在与部下同等的地位,作为一位朋友去求得了解。一旦见到部下情绪低落,应抱着同情的心理,和他作个别谈心,为他们的工作解除困难,为他个人的生活指点迷津。

  就那些因超负荷工作而失去信心的人,要为他重新调配工作,使他们能够愉快胜任,得以培养他的自信。如果是在个人生活方面遇到了问题,就要想尽办法解决他的烦恼。总之,要针对不同的原因,以不同的方法使他重新燃起工作的热情。这是领导者统御部下的一项重要职责。

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