财经频道

主页 > 财经 > 营销管理 > [企业管理走笔] 再过20年 海尔靠什么吃饭?

[企业管理走笔] 再过20年 海尔靠什么吃饭?

作者:来源:时间:2008-06-10 15:02点击:

    “因为引到灭亡,那门是宽的,路是大的,去的人也多。引到永生,那门是窄的,路是小的,找着的人也少。”受耶稣的启发,余华洞悉了人生的真谛,并把它们提炼成一种生活哲学,一口气写出了51万字的 《兄弟》 。小说的主人公两兄弟,一个选择了高大、正确、善良的宽门,另
一个选择了狭促、隐忍、狡猾的窄门。于是他们的生活在裂变中裂变,悲喜在爆发中爆发,集中诠释了一个初看上去荒诞透顶,细品却暗合阴阳转化的至理。在小说的后记中余华落下点睛之笔:“无论是写作还是人生,正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑,那里面的路没有多长。”这是余华迄今为止最好的小说。我看他大有成为中国陀思妥耶夫斯基的趋向。

  窄门与宽门做企业就是浓缩了的人生。如果说只有人生浓缩到一定程度,有些景象才可以看得清楚,那么通过观察企业家不同的企业思维,可以同样凸现窄门与宽门的不同天地。通常的情况是,企业家创业之初,沿着崎岖的小路,艰难跋涉,终于眼前铺开了宽阔的大道。可是走熟了大道,却丢失了那种在崎岖小路上的冲锋精神。旁观者只是感受到他们的锦绣前程,可是他们自己却深感危机深重。以至于比尔?盖茨宣布,微软离破产永远只有18个月。任正非是看穿这一点的少数几个中国企业家之一,因此他立下一条铁律,华为永远不做通讯运营商,只做通讯设备和网络解决方案提供商。而多数中国企业家,却没有这么警醒。

  在中国企业家中,能够连续几年横扫国内外各大企业家排行榜榜首位置的,惟有海尔集团首席执行官张瑞敏。站在高处的张瑞敏,几乎成了正确的象征,其高大、阳光、优雅的一面,受到媒体与公众的倾慕。可是谁又知道,那“正确”的光环,恰似一道紧箍咒拘押了他的思想。没人理解的孤独与无从稀释的负荷,正陷他于深深的彷徨之中。

  在一切人的大道与少数人的羊肠小道之间的彷徨,先前不属于他。那时他看准了就上,没有什么顾虑。现在他必须顾忌公众舆论与众多婆婆。举手投足都必须正确。而对企业家来说,有时突破框框,去做一些从现有教条来看荒唐的事,才有可能带领企业不断转型。索尼创始人盛田昭夫,正是在至关重要的拐点上,用一个明显赔本的收购,拥有了拍摄出 《蜘蛛侠》 、 《达芬奇密码》 等的哥伦比亚电影公司。当初看上去的“错误”缔造了索尼后续辉煌的传奇。对比盛田昭夫,我发现张瑞敏可能太过局限于“做正确的事”,局限于所选择道路的宽阔,而忽视了“再过20年靠什么吃饭”这样的根本问题。

  正所谓,从一条宽广大路出发的人常常走投无路,而从一条羊肠小道出发的人却能够走到遥远的天边。

  张瑞敏跟盛田昭夫都经历了一个流血的瞬间一个人甚或一个企业的发展,往往取决于某个具有决定意义的瞬间。

  张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅。1984年,为了德国“利勃海尔”的项目,张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国市场的时候,对张瑞敏说:“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”言者无心,听者有意。那一刻,恰如一根锥子直戳心脏,张瑞敏被深深地刺痛了,一种流血的感觉袭遍全身:“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗?”30多岁的张瑞敏,感觉到一种责任和使命在升腾。一个梦想闪过他的脑际:由他造出来的产品能在德国市场上畅销,能在世界市场上畅销。那一瞬间的感觉,影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹,也深刻影响了20年后的中国经济。

  从那一年往前推30年,索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了类似感受。1953年盛田昭夫第一次去美国,他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑,高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑:一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会?而当时的日本制造,基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起。他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。接着他去了德国,参观了大众、奔驰以及西门子。战后德国的强健,也使他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利浦公司,他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部,竟然设在古镇艾恩德霍枫(Eindhoven),这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付,心情也舒畅起来。他给日本的井深大写信:“如果飞利浦能做到,也许我们也能做到。”飞利浦启发了他:公司地点不重要,建立一个国际知名品牌至关重要。从此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊梁,要为日本雪耻!走进美国:盛田带上产品,张瑞敏带着战略盛田昭夫到美国考察后的第二年,就携带SONY便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。从零开始推市场无比艰难,没有人知道索尼。一个大经销商拟给他10万美元的订单,条件是把SONY换成经销商的牌子。艰难中挣扎的索尼迫切需要这10万美元的订单,可最终盛田昭夫拒绝了。索尼要创立自己的品牌,不能给别人做代工。若干年后,盛田说:拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策。盛田的野心由此可见。

  盛田踏上美国以后,决心给公司起个带点全球视野的名字,少一点日本色彩。他力排众议,选择了SONY。这个很美国化的SONY(SONNY-BOY)让他感到青春活力,并且有着一种他所希望的内在傲慢。即使到了后来索尼在美国上市,日本国旗已经飘扬在纽约的上空,SONY的广告铺天盖地,大多数美国消费者,包括那些真正的索尼消费者仍然没有意识到索尼是一家日本公司。盛田尽一切可能使这种误解持续下去。例如,产品上所需的“日本制造”的标签,以最小的尺寸,尽可能地贴在不易察觉的地方。

  张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。或许是中国巨大的市场阻挡了张瑞敏跨出去的视野,或许是国内白热化的竞争绊住了张瑞敏的脚步,或许是作为中国人要等整体战略成型。一直到1999年,海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点,达到了29万台,张瑞敏才决定在美国安营扎寨,在洛杉矶设立研发设计中心,在南卡罗来纳州开设工业园区,在纽约设立销售中心。

  索尼当年在没有名气的情况下放弃了赢利多的代工,转而做风险大的品牌战略,给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑,本土化入手”思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此,海尔制定了全球化的三步走战略。“走出去、走进去、走上去”。“走出去”―― 靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场;“走进去”―― 用本土化的战略,进入当地大流通渠道;“走上去”―― 当地融资、融智、融文化,创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法,海尔的全球化迄今只走了一步半。

  今天在美国生产销售的海尔产品,贴有“美国制造”的标签。很多美国人把“Haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是,顺应跟强化客户形成的意象,索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。海尔美国的经典广告语是:“What the World Comes Home To”(世界入我家)。这个广告一语双雕,一方面适应了美国人向来把世界看成自己一个很小的部分之心理,另一方面又恰到好处地彰显了海尔全球品牌的质素。

  张瑞敏和盛田昭夫,都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西,比多少理论论证都更有决定意义。这些领袖人物,从来不为自己尴尬的起点而羞愧,更不会为自己已经拥有的东西而气馁。他们没有那样的时间。他们心里只有目标,当然他们还清楚为了实现那个目标需要什么。

  盛田昭夫踏进“窄门”,以“失误”为索尼奠基盛田昭夫在索尼有着完美的开场与中场,以及备受争议的终场。他留给索尼最大的遗产是一笔看上去荒唐透顶的并购。1989年9月25日,索尼宣布斥资48亿美元,对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。年初时哥伦比亚的股价为每股12美元,索尼的出价却是每股27美元,疯狂的翻倍!一种情绪化的力量在盛田昭夫那里一意孤行,可能比任何战略性考虑更有决定作用。经营失误同样巨大,到1994年9月30日,哥伦比亚累计亏损31亿元。这个亏损额是日本公司公布的亏损之最,对索尼财务状况影响是灾难性的。或许跟这个收购案有关,重压下的盛田昭夫于1992年中风,从那以后不再参与索尼任何经营上的事情。

  同时代人没想到,盛田昭夫巨大亏损的并购,竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。在其他人局限于经济计算的框框内,表现出极大的短视时,盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基―― 视听娱乐。盛田直觉到在未来的商业争霸战中,好莱坞的知识产权的战略意义。今日索尼帝国,虽然遇到了暂时的困难,但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系,必将使索尼摆脱目前的危机,家庭电子娱乐霸主地位很难被撼动。

  张瑞敏坚守“宽门”,海尔前景堪忧对宏观趋势比较淡漠的张瑞敏,熟悉生产制造和销售渠道,他醉心于模式的锻造。戴尔从大学生宿舍小作坊用了不到20年的时间,就雄踞世界500强之列,而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一,其间显露出来的商业智慧和模式意义,不可能逃脱张瑞敏的眼睛。戴尔从缝隙切入,从客户的直接订单做起,一下子抓住了市场的脉搏,以无以伦比的速度,在限定的时间内集中出货。 “我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么?我们又为什么非要确定一种发展模式?又怎么样去做好这个发展模式?” 张瑞敏这样不断追问自己和海尔,在实践中海尔不断创新。海尔的官方网站上称,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

  海尔模式看上去很精致。新近一直在大力推广的“人单合一”,包括三个核心环节:“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是参与市场竞争的模式;“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件;“正现金流”是“人单合一”至少在目前最重要而必须保证的结果。专家论证,要想真正消灭库存与应收两大“顽疾”,要想真正使企业能够满足市场的有效需求而满足之,要想真正学到丰田、戴尔的精髓而超越之,惟有让每个员工都面对市场、拥抱市场、创造市场,进而持续地拥有市场!惟有实现“人单合一”!据说,这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创新设计。

  我们看到了围绕着海尔模式正在膨胀中的彩色泡沫。海尔的模式锻造或许代表了家电业一种可能的方向。但是,对比索尼、三星,我却心存疑虑。我们不禁要问,“再过20年海尔靠什么吃饭?”

  再过20年海尔靠什么吃饭?对这个问题的不同回答,代表了一个商业领袖的质素。张瑞敏与盛田昭夫的区别,也就在这里。

  他们都经历了那种流血的感觉,从一开始就铁定了创立品牌的意志。但是后来两个人开始渐行渐远了。盛田昭夫因为国内市场狭窄,不得不一开始就到美国市场上去打拼,重点放在索尼独一无二的产品上,因此,他格外看重新技术,甚至不惜举巨债供井深大连续7年搞显像管的科技攻关。而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会,他只要制定一整套生产制造与品牌渠道发展战略,不需在研发上持续巨额投入,就可以坐拥市场的无限风光了。

  不一样的背景与追求,以至于最后两个人对商业的理解就大相径庭了。盛田昭夫时刻洞察着世界的趋势,关注着20年50年后的世界和索尼。正是这样的眼光,让他超越了短期的经济计算,而放眼未来的商业版图。在他眼里,世界上公司由小到大到强各有各的磨难,而世界一流的公司基本面却几乎是一致的:握住重大的历史性机遇,建立傲立于世界的商业体系。他深刻洞悉,一个商业领袖的责任只是、也仅仅在于很好地把握住这两个基本点。

  海尔没有把握住大的历史性机会,只能在白色家电价格战的“红海”里奋力拼搏。人们能够看到海尔的渠道与服务优势,却找不出海尔独一无二的产品来。张瑞敏则像一个哲学家,不断生产语录,而且不断在模式上变换名词,获得了中国媒体的满堂彩。他无暇跳出方外看商业。张瑞敏属于有心人,他能把日常的运行细节,上升到一些很有哲学观念的名词,领导着中国商业的潮流。可是,如果再下去50年,或者少一点20年,那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢?很难说。人们不禁要问,海尔的蓝海在哪里呢?当然,现代竞争是围绕着产品、服务与配送的商业模式进行的。一如沃尔玛、富士康、戴尔的“实时生产、实时配送”,“一地生产、三地研发、全球配送”,“个性化定制,低成本先锋”等等,通过建立一个庞大的供应链体系,使得客户能够以最省钱的方式或途径获得相应的产品和服务。一个全球范围公司内外体系的建构和协调,不是一个简单的理念就能成型的,它需要一个竞争者无法觊觎的商业体系。

  盛田昭夫以他的一个严重“失误”,回答了再过50年索尼靠什么吃饭的问题。可惜,张瑞敏只待在自己熟悉的地方,深耕细经,没有机会出“大失误”,因此也就很难回答再过20年海尔靠什么吃饭的问题。而张瑞敏很好地模仿了戴尔理念与操作方式,却没有建立起世界范围的供应链与技术支撑。而且,更为基本的,白色家电本身的技术含量低,无法跟戴尔和富士康的产业基础相提并论。或许智者郎咸平会断言,盛田昭夫那样开阔的视野与战略眼光,是中国企业家压根就没有的文化基因,“中国传统文化不养高科技”。

  我看不然。张瑞敏正当盛年,并且还在不断地证悟。他曾感叹,“像禅宗所说,30年前看山是山,看水是水;后来看山不是山,看水不是水;30年后看山还是山,看水还是水。必须要悟到这个程度,真正把问题看出来。”孤寂的严霜是怎么折磨他让他产生了什么样的顿悟,他不会轻易对人说。我们今天看到的、听到的,未必就是张瑞敏内心所想的。没有人知道他的忧患有多沉重。

  危机感可能没有离开过这个心里流血的汉子。当年张瑞敏勇砸冰箱,显示了这样一种力量:无论我创造了什么,无论我如何地爱它,不久我必然成为我的爱的反对者。这种“回归零”的意志,或许不会使张瑞敏耽欲于 “世界第四大白色家电制造商”、“中国电子信息百强企业之首”一类头衔。当一种新的视野在眼前展开,以张瑞敏的悟性与意志力,或会勇敢走进自主创新的“窄门”,为一个商业帝国的未来奠基。

  我深深地祝祷。

责任编辑:  

热门讨论

产品直通车

百度推广