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救救企业,企业绩效管理十大困惑

作者:来源:时间:2008-06-10 15:02点击:


 
  企业做绩效考评,首先应该明确,考评的目的是什么。

  实际上,考评的根本目的是为了改善,改善员工的能力、员工的工作态度,从而改善整个团队的绩效。而团队的改善,整个组织的改善,绩效分析不做是不行的。

  另外,我们一起来回顾一下绩效管理的四大循环是什么?

  第一个是绩效计划,就是订每个岗位的指标;

  第二个是绩效实施,

  第三个是绩效考核,该干的活干得如何。

  第四个是绩效分析,考核下来一定要分析,通过面谈等方式得出,员工能出色完成任务,是什么原因?员工的工作失误,活干得差,是什么原因?要把原因找到,分析出结果后,做得好的加以继承和推广,做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。然后改善,这样才能达到绩效管理的目的。

   那么,应该由谁去分析,由谁来做绩效改善?

  主要是各个部门的领导、老总,他们才是真正的主体;不要说交给人力资源部去分析,人力资源部主要提供宏观的分析报告。


绩效管理十大困扰之一:绩效考评不考评绩效

  许多企业都在实施绩效管理,希望以此让企业取得更好的绩效。但是,实施下来多数都比较失望,因为他们深切体会到,要想让绩效管理获得成功实在不易!

  我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查(80%是人力资源干部,20%的是其它管理人员)。当时采用的是开放式的调查方式,调查结果显示,他们工作中最大的困扰,最难做的工作,几乎都是“绩效考评”,而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。

  另外还有一个针对美国的1320名的高层管理者的调查:仅只有15%的管理者确信,他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。尽管美国企业的总体管理水平比中国高,但从这个比例看出,也不是说所有的美国企业管理都好。并且,调查结果还显示,有多达43%的管理者认为,他们的评估体系运作不良,成效不佳。

  所以,我们说,不仅是咱中国企业觉得绩效管理难,美国企业也同样觉得难。那么,绩效管理为什么难?是什么因素导致我们的绩效管理搞不好?又是什么东西在困扰着我们?

  根据多年企业管理顾问和管理培训经验,我们总结出绩效管理的十大困扰。也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。

  第一困扰:绩效考评不考评绩效

  绩效考核到底应该考核什么东西?我这里有一个案例讲给大家听听:

  景兴达电子公司是我的一个客户,半年前,决定实施绩效考评,并采用浮动工资制,浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员,技术人员,业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表,每一张绩效考评表都包含三大方面的指标:工作态度、工作能力、工作绩效,每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天,由于指标无法客观衡量,很多人都不知道如何打分,考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下,考评坚持了5个月,基本上是走形式,后来,公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场,不欢而散,变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思,知道考评有问题,但是,不知道问题出在哪里。

  那么,问题到底出在哪里呢?

  问题就出在考评指标上!

  设想一下,全公司这么多不同的岗位,仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员,技术人员,业务人员”,能行吗?以“管理人员”为例,试问大家,什么叫“管理人员”?公司的老总是不是管理人员?一个部门主管算不算管理人员?事实上,每一位管理人员,其工作职责不同,工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样,又怎么能够拿同样的指标来套呢?
 
  另外,“工作态度、工作能力”,这些并不是他们的工作内容,为什么要拿来考评呢?这样考评的结果,往往会导致“工作和考评两层皮”,设想一下,如果要做的事情不考评,员工干嘛还要认真做呢?并且,考评的内容,根本就不是员工们正在做和要做的事情,这样的考评还有什么意义呢?

  也就是说,上面案例讲到的所谓的绩效考评,根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在,只是体现的方式不同而已。例如:有的企业实施的所谓的绩效考评,全公司所有的人统统使用一张考评表,考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西?绩效考评就应该考评绩效,干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面?我们这样说,并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要,它们很重要。但是,不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里!这个筐的容量是有限的,这个筐的设计是针对“绩效”的,并不适合装别的东西。

  那么,什么是绩效呢?所谓的绩效,就是该岗位的职责履行得如何,对任务完成得如何?该干的活,干得如何?这才是绩效。其余别的东西都不是绩效,就不应该放在绩效考核中。所以,应该是员工做什么就考什么,没干的事情根本不要考评!

  由此,我们还应该有一个结论,那就是:考评之前必须要做一件事,就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰,不知道各个岗位该干什么,那么凭什么说人家干的如何呢?

  并且,有些内容根本不要考评。例如,“工作态度”。你说我“态度不好”,你态度还不好呢!凭什么啊?结果是吵架。

  还有一种情况,大家都打成一样的分数。当然,关于“工作态度”并不是绝对不能考评。要分清楚情况,如果是服务业,例如,酒楼,宾馆或旅行社。那么“工作态度”就是提供给客户的服务的重要组成部分,员工的“工作态度”将会影响这类企业的服务质量。当然,“工作态度”也就是员工的工作内容了。我们说过“干什么,就考评什么!”,这种情况下,当然就应该考评“工作态度”!

  但是,这时,我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位,应该作不同的分解。例如:酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是: “1、面带微笑,2、双唇微开,露出牙齿,3、目视客人,上身向前微倾4、右手展开,向酒楼方向呈45度角指引客人,5、同时说道:欢迎光临食为天酒楼,请问……?”这就是迎宾的“工作态度”!考评指标中,并不出现抽象的“工作态度”这四个字,而是一些可以客观衡量的行为规范。

  还有,为什么我们做绩效考评的时候,又经常说“KPI-关键绩效指标”呢?因为,我们的精力和资源是有限的。如果我们把考评指标弄了一大堆,二十几项,乱七八糟的东西很多。考评就会实施不下去。所以我们不是什么都去考,而是只抓最重要的,把它们设成KPI。站在被考评者的角度,考评指标有什么,他们就重视什么。所以,我们不能把一个人所干的所有的内容都考评,否则,就无法突出重点,而导致考评过程复杂。考评指标必须是企业重视的内容。

  “你重视什么就考评什么,员工会做好你所考评的,而不是做好你心里所希望的事”,让员工做好你希望事情的方法就是,把希望做好的事,纳入考评指标。

  总结一下,三句话:第一:干什么就考评什么。第二:公司重视什么就考评什么。第三:不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评,这些东西根本就不是“绩效”。

绩效管理十大困扰之二:总经理不参与绩效考核

  总经理不参与绩效考评,这个非常麻烦。我们先思考一个问题,“绩效考评、绩效管理这个活应该由谁来做?”

  带着这个问题,我来说说一个真实的案例:

  我有一个客户,是一家很大的地产公司,这个公司只有500多人,但有近100多亿的资产,2006年,老总下决心全力推行绩效管理,于是请我这个顾问去做辅导。第一次开会,由集团人力资源总监主持,来了八大分公司的人力资源经理,公司常务副总裁也亲自来参加了。开会一开始,人力资源总监便说, “我们集团公司非常重视绩效考核”,接着常务副总裁亲自往那一坐,讲了15分钟话,就走了。

  后来,人力资源总监说,曹老师,你给我们建议建议吧,推行绩效管理,我们应该怎么做?

  我说,就从今天的会议开始说吧,绩效管理的会,参加的人怎么全是你们人力资源干部呢?这不对,你们人力资源干部怎么做绩效考核?绩效指标怎么订,你们订得了吗?这应该是集团总裁给各个分公司分配任务,集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公司的指标,各个分公司的指标再分解给各自的下属。

  他说,我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标,可是,订不了也得订,这是总裁安排给我们的任务,我们正在为此苦恼呢。

  我说,这个会啊,今天跟你们说说可以,但没什么用,你下一次把你们老板找来。

  他说,我们老板难得见一面。

  我说,难得见一面也得见,这样吧,下一次准备约我再来,把总裁和各分公司总经理都叫过来,加上各分公司的人力资源经理,我们一起开个会,来转变观念:

  第一,考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。
 
  这不是人力资源部干的活,因为你们不懂业务啊!怎么卖房子你知道吗?怎么搞建筑你知道吗?你都不知道。不知道你考什么呢?人力资源部要做的事,主要是为大家提供方法、工具、培训、信息,但是要订的这些目标、指标,是总裁给下面的总经理来安排任务,然后总经理再给下面的人安排活;绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的,这些,你们人力资源部是搀和不进去的,所以总经理必须要参与。

  也就是说,如果总经理是旁观者,光来看人力资源部来安排,这不行。如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、用什么方法,用什么工具,达到什么目的,如何来推进?绩效管理就根本搞不好。所以我们讲,“总经理是第一人力资源总监”。

  老总是绩效管理第一责任人,你不光要看,而且亲自要干。

  没有总经理直接参与,人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理,特别是一些强势部门(例如销售/市场/营销部门)经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢,没有各个部门经理的全情参与,绩效管理制度体系往往不完善。还有,总经理不参与,各级干部以及广大员工在实施绩效考评时,往往敷衍了事,导致绩效管理的实施效果大打折扣。

  总经理不参与,各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定?人力资源部门定不出来,各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标!其实,总经理参加与否,很大程度上向公司全体员工表明了一种态度:绩效考评到底有多重要?总经理亲自抓这件事,会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。当然,成功的概率也会高很多。

  第二,总经理之外的其他人都有人考评,而总经理不被考评,也是不对的。

  我们知道,在绩效管理体系里,绩效考核指标有三个层次:总经理的考核指标;部门经理的考核指标;各个岗位的考核指标。各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来,部门经理指标是总经理的指标分解出来。试想一下,如果没有总经理的考核指标,那部门经理的指标哪里来?

  实际上,公司总经理的指标承载了公司的战略目标,是绩效管理的关键所在。在制定绩效考核指标体系时,首先,必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标,这个过程需要全体高层共同参与,花费很多时间讨论论证,最后形成文档。所以一定要考核老总。

绩效管理十大困扰之三:各级经理的抗拒

  一些部门经理,他们觉得,“人力资源管理是我额外的事,这怎么是我干的活?”

  我的一个客户,是一家旅游景点,想要建立3P体系(职责体系、绩效管理体系、薪酬体系)。等做好了指标,实施绩效考核的时候,发生了情况。

  老总是特别积极,特别想把这事做下来;所以,各个经理主管们也都非常配合,开会的时候非常认真去记笔记,但就是公司的一个副总,制定考核指标的时候不参与,觉得不用在乎这事。轮到他考评下面的人的时候,按规定本来是由直接上司来打分,他觉得绩效考核占用了他很多时间,结果,他很简单,把考评表发给下属,让下属们自己去打。这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。

  还有一次,我们给一家知名电子制造企业做内训,公司要求所有的部门经理来参加,结果有一些部门经理发火,说没时间,不来!有些派他的助理或下面的人来。“关我什么事,我忙还忙不过来。”他们觉得绩效考核是人力资源部的事,所以不参加。

  部门经理抗拒绩效考核。这反映什么问题?不少经理,徒有虚名,并不具备经理人的素质,不知道该怎么去做经理。管理者不管理,还把自己当成一个超级销售员,把自己当成一个高级工程师,“看,我活干得棒,我多牛啊。”还在暗暗庆幸。自己这个活干得比别人都好,比部下都好。

  其实,既然作为一个管理者,你就不是一个超级销售员,不是说你抓订单,把客户搞定了,就可以了。搞定客户固然重要,也的确值得庆值得喜,但同时你更是一个管理者。同样,你也不应该仅仅是一个高级研发人员,或是生产线上的高级技术工人。

  什么叫管理者?你要给下属们要分配任务;你要能够识别、辨别谁干得如何;你要评价他们的表现,评价他们的贡献度。同时,你还要激励你的下属,并培训他们,让他们更高效的工作,这就是该你干的事。管理者必须要管理。

  “我还忙着呢?”不少经理人用这样的托词。

  但,该你干的事你不干,你忙什么忙?越是处于高的岗位,你的精力就越是应该更多地放在管理你的下属上。光你一个人,即使是吕布再世,又能够杀几个敌?

  想当年项羽刘邦的帝王之争,即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略,但最终仍是刘邦赢得胜利,不能不说,把人才管理好,是刘邦的制胜法宝。希望这能对我们的管理者们以启示。

绩效管理十大困扰之四:人力资源部越俎代疱

  绩效管理第四大困扰,人力资源部越俎代疱,不该你干的事你干了。

  我们经常接到一些电话,“曹教师,我们下个月要把整个公司所有的考核指标全部制定出来,要在06年年初实施绩效管理。”

  我说,“这事不是你干的活,你怎么来做?”

  他说:“是老板让我做的。”

  我说:“老板让你做你就做啊。”

  他说:“那怎么办?”

  我说:“你让老板给我个电话,或者让老板参加我们的培训,或者让他参加一下我们的论坛,让他知道,你该做什么,不该做什么。”

  人力资源部不专业,所以越俎代疱,让他来代替公司各部门来制定指标,实际上是做不到的,那你也许会问,人力资源部不制定指标,又应该干什么呢?

  首先,应该组织培训,选择好的顾问公司。好多人力资源部门不知道顾问有没有这个能力,其实有没有水平,高手过招,两三拳就能出来,而到是一些人力资源部不具备这个能力,这个某某名教授有名,某某知名顾问公司有名,某某人写了几本书,身份够高,固然这些都可以参考,但是,到底能不能解决企业问题,的确值得商榷。第一,你说麦肯锡有水平,但是他会不会派有水平的顾问师过来呢?第二,即使派了顾问师过来,价格能够接受得了吗?第三,你们之间能配合得好吗?

  所以,作为人力资源干部,对于顾问师,从人力资源部的角度,你要有这个辨别能力。

  除此之外,人力资源该干的事,有收集人力资源管理的各种信息,出方案,出表格,出工具,这是都是该干的。

绩效管理十大困扰之五:指标过多

  指标设得过多有时似乎是没办法的事,有时像我们顾问公司给企业做方案,一开始订指标时,进行各种各样的分析之后,好不容易提炼出一些核心指标,但是,如果你就把这么几个指标交给老板,老板会怎么想?也许会说,“你们工作太马虎了吧!才订了这些指标。” 所以,一开始,我们先给他们弄一套很复杂的东西,在往下分解实施的时候,就开始显现出困难,这个时候再跟老板说,绩效管理指标应该精简,应该做KPI管理指标。

  企业自己做绩效管理时,也经常会遇到类似的问题。

  我的一个客户企业,是一家集团公司,公司总部在美国,在欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司,在东莞有3家工厂,公司发展得非常好,这个企业在远东地区推行了绩效管理,在推行过程中,他们犯了一个小小的错误,什么错误呢?他们在做绩效管理订指标的时候,订了很多方面。对于高级干部、中级干部、初级干部、普通员工,整整分了三大类。

  例如,首先是考核品德素质能力,就有十几项能力指标。然后,考核职业生涯规划,最后才是绩效考核。

  当然,也不是说,品德不重要、能力不重要,这些都非常重要。毕竟,什么样的人出什么样活,如果这个人品德不好,他能好好干活吗?答案肯定是不行。但这些都放在绩效管理里面,太重。因为,绩效指标这个方法,其能量是有限的。

  既然不能把什么东西都放在里面,到底应该什么时候来做品行考核?什么时候做能力考核呢?

  第一,可以在招聘时候做。你招的这个人是不是具备这个能力?所以,企业要先建立一个岗位素质模型出来,根据这个模型对他进行测试。什么时候用呢?任用的时候。看他适不适合这个岗位。我曾经有一个下属原来是做研发的,这人工作还行,但总觉得有点生硬,结果,对他进行能力测试之后,对比岗位素质模型,发现这个人更适合做销售,他做跟人打交道的一些事时候,如鱼得水,干得也很开心。

  第二,可以在要提拔一个人的时候用。在学校当任干部的往往是品学兼优的学生,在企业,我们要提拔一个干部,一般也要做品行能力这方面的测试。

  话说回来,在做绩效管理的时候,一定要注意,不能把这个框框得太满。一码事归一码事,几个不同的体系,它们之间也的确是有关系,比如干部任用考核,也可以促使员工绩效上去,但不要把员工的绩效考核放在一块。甚至,有的企业,组织了一些培训,把员工培训的到会情况也放到绩效里面;还有提倡创新,把创新也作为绩效考核指标。等等。所有的东西都放进绩效管理里,绩效指标的框框总是有限的。不要把绩效这个框里什么都放,那肯定得撑破。

  就像一个抽屉里,本来只放一种东西,当存放了越来越多其他类的东西之后,到时侯找什么都不方便了。因此,企业要给指标归类,除了绩效考核指标体系之外,企业所设立的指标还可以分为不同的体系,如干部任用考评体系,奖金体系等。而且,这是非常可行的一个解决办法。这时,当公司提倡创新,就可以设立创新奖;提倡节约,就可以设立节约奖;提倡推荐人才,就设置伯乐奖,通过一些奖励的方法来鼓励员工,可不可以?完全可以。这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。所以,只有分开来做,变成几套系统,一步一步去落实,才能做得好。

  否则,便成了企业绩效管理的第五大困扰,把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀!终于做绩效考核了,我们请了一个非常著名的顾问来做,好不容易做得十全十美,把这么多指标都给加进去。”不要一口吃成一个胖子,因为太忙而大家会把绩效考核作为额外的负担,因为太难而没法落实,这样做,基本上可以肯定,最后会以失败告终。

绩效管理十大困扰之六:绩效管理考评标准难制定

  绩效管理的考评标准难制定,这也是我们企业一大困扰。给大家讲一些案例:

  一个是我的一个客户,做清洁公司的,可别小看这清洁公司,它也可以做到上亿元的产值,也可以做到五六千人的规模,前几年他们业务发展迅速,到现在这么大的规模,老板一个人评不过来,便提出要做绩效管理,做了一段时间之后,叫我过来看,提提建议。我一看他们的考核方案,别的不说,有一点,指标太多,而且设得非常高。老板说,就得定得高,这样员工才觉得有压力。

  后来了解到,如此高的指标,已经有相当一部分员工,干了一年,最后还要把自己的工资往里面贴钱,很多员工工作与指标相比都是凑合。那你们现在还在实施?我问。现在已经停了。老板答。的确,像这样的绩效考核不可能兑现。真要敢兑现,劳动法还要修理你呢!当然,考虑到这家企业老板,女性,高中学历,能做到这么多已经是不错了,指标设定上失误尚且情由可原。

  我们再来看另外一家案例,一家百年老店,上市企业,市值有100多个亿,全公司40几个分公司,老板也是女的,非常精明能干,也很有个人魅力,她的几个直接下属都是大男人,对她都非常的佩服。

  我们是她的管理顾问,有一次,她说,哎,曹博士我请你吃饭。一听吃饭我就知道有事。

  她的下属曾跟我讲,我们老板啊,实在太厉害了。经常上午在我们深圳这边吃午餐了,下午就飞到北京去了,吃饭的时候谈笑风生,但同时也给各个部门都安排好了任务,并定好了指标。每次老板一讲话,哎呀,员工个个热血沸腾,老板一走,上级就将指标一个一个往下压。后来,48个部门,只有6个部门完成任务。完成不了任务,老板便问我们原因。我们想,应该是我们的问题,总是对下达的任务完成不了。

  果然,这次吃饭这位女老板问我下属完不成任务怎么办。

  我说,你太强了,你把你的下属都当成你了,以为他们都像你这样不吃饭不睡觉,像你这样聪明,过目不忘。但他们不是你,还没达到你这么高的水平. 因此你的指标要合理,大部分员工能够努力一点就达得到的,这样做很简单,指标设定前,你可以先统计一下,对于某项任务,大概15%--20%的员工能够超额完成;60%-70%的员工能够完成,另外总是有个5%-10%的员工完不成。根据这样的难度设定指标就差不多了。

  同时,对于这些超额完成的员工,要实行奖励;对于老完不成任务的员工,你得有处罚措施,该奖的奖,该罚的罚。

  “有道理,好,后面就这样开始做。”老板边说边点头。

  还有我的一个亲身经历,约是十七八年前,我刚下海时在一家高科技公司承包了一个事业部。老板给我定指标,那时的指标很简单,根据工作完成任务和利润度来定,销售额在100万以内,10%提成;销售额在100万-150万之间,20%提成。这时,老板就想了,你无论如何,超过不了150万。

  我说,如果超过了150万,怎么提成?

  他说,小曹啊,超过150万,给你提成30%,我说不行,要40%。他说好。

  结果到了年底时,一核算,我一共完成了500万。

  这个时候,老板就来找我谈话了,他说,小曹啊,跟你商量个事。

  我说,什么事呀?

  你看,咱们到底应该兑不兑现?

  当然要兑现,我答。

  他说,如果兑现,你一个人的收入比我们所有人加起来还要高,有难度,人家会有意见,如果不兑现呢?怎么办,跟你商量呢。

  我说,一点不能少。

  他说,钱怎么办?

  我说,我从大学里当老师出来,还从来没见过这么多钱呢,这钱,一开始我还核计,拿出百分之多少给老总你,拿出多少给我们这些哥们兄弟们,另拿多少给下属们,另外还有多少,核计核计。结果为了钱的事,老板你不但不给,还三番五次找我来谈,我说老总,本来这个钱,你也有份,安排好了,但现在一分钱没有,你给我也得拿,不给我也得拿,咱们不是要遵循当初的约定吗?

  当时老板很重用我,说人才难找,兑现了约定。这非常好,我也兑现了我当初的核计。

  不过,当时老板不知道怎么订指标,才将指标订这么低。而当老板告诉我这个指标的时候,我估摸着100万肯定是轻轻松松的,150万有点难度。

  就是说,公司要想订一个合理的指标,一是要靠多年的基础数据的积累,二是要靠管理者的经验。经验很重要,为什么人才难得呢?不管是政治家、军事家都一样,想当初邓小平提出“摸着石头过河”,实际上他心里有数,我们不谈别的,就说改革开放,他就提出,先做一个真理标准问题的大讨论,到底是不是有什么差距,他并没有不说。这就是经验,这就是政治家的智慧。

  管理家也一样,一看这个活,一看这个任务,估摸着差不多,就心理有数。老板当时是没去计算,实际上他当时完全可以说,你看,小曹500万的利润就是10%。为什么?我做了这么多年,我还不知道吗?原来老客户多少多少,新开客户多少多少,我给你多少多少人,给你一算,就出来了。管理者如果心里有数的话,那指标设定就好办了,如果没数,上面没数,下面有数,到时可热闹了,下面会玩你。所以,管理者的经验很重要。

  另外,在指标设计出来后,不要一开始就正式实行,最好不要这样做,否则你一开始就会挂,一定出毛病,而应该采用试运行,我们的管理体系出来了,要先试运行三个月,如果还不行,再试运行三个月,可不可以?就像改革开放先设个经济特区,等有成效了再向全国推广。这样成功的几率会高很多。

绩效管理十大困扰之七:考评者的主观影响

  在考评的时候,考评者的主观影响也是一大困扰。

  我有一个客户,哥哥是公司的总经理,但不是老板,弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公司比较乱,考评时大家能看到是谁写的,或者能猜出是谁写的,这个弟弟平常就比较厉害,当他的下级考核他时,因为牵涉到利益的问题,下属们往往不敢真实反映情况,所以考评时弟弟的成绩总是会分比较高,但后来私下了解,才发现考评并不真实。这些都对考评的有效性有影响。

   另外,还有好多企业,弄了半天指标,然后问我,“曹老师,我们的结果全都是良,怎么办?”

  实际上,这些企业并没有弄清楚为什么要考评,所以,一场考评下来,结果是你好我好大家好,这等于没考,还不如不考,干脆把考评的时间去开拓业务、或是研究新产品去。

  考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。当然,话又说回来了,谁又能做到完全公正?你们做得到吗?我做不到,甚至我们的父母对待自己的子女也做不到。几个孩子下来,对不同的子女,父母的态度会有不同。公平是很难做到的,但是不公平该怎么办?实际上,这其中的核心问题是指标问题。那我们到底应该怎么订指标?怎么订标准?

  比如在酒店做考评,要评判服务员的服务态度是好、不好、中还是良?首先,什么叫“好”?因为没有标准,所以这个指标就非常主观。如果主管不愿得罪人,就往往会评出全部是优或良;但如果设一些客观的指标,如客户进门时,有没有主动提行李;帮客户拉开门时,有没有说“请”等等,尽量的客观描述,就会尽量避免或减弱考评者的主观影响。
绩效管理十大困扰之八:考评结果运用不良

  考评结果运用不良,体现在两个方面,一是压根不运用,考评完了就完了,好象考评本身是一个任务一样;第二是运用单一,只做简单的单项的运用,比如仅仅只用在加薪/减薪,或是奖励/惩罚,或是升职/降职上。

  我的客户中,有一家生产医疗设备的外资企业,经营得非常不错,效益很好,企业管理得也是井井有条。他们做了绩效管理,总结时说,做了绩效管理之后没有效果,于是高层坐在一起分析原因。

  我问,你这个绩效管理怎么运用的呢?

  他们说,不运用。

  我说,你不运用谁会在乎啊?

  后来了解到,这家公司的工资跟岗位相关。等级森严,一级一级的,工资的升降主要有公司领导和人力资源部门的态度决定。这最终导致员工对考评不在乎,对任务完成结果也不太在意,却喜欢通过各种各样的场合,在老板目前表现出自己特有才,或是特努力。比如,大家如果知道今天老总下班晚,所有人都不走,干嘛啊?加班。闷头干,一见老板一走,大家也跟着走了。

  大家都特别都在乎这个。

  一些人会对领导拍马屁,也会讨好人力资源部。但当他们发现这样做没用时,又会同人力资源部门的关系搞得很紧张。而这时候,员工的精力,没有放在怎么样做好工作上,而成了怎么样做好关系上。这样的考评当然有问题。

  所以,我跟他们建议,考评要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。

  另外有一家集团公司,考评分公司总经理,绩效达到、合格就留用,没达到、不合格就罢免。这种考评的运用就太单一,太粗暴。即使是合格或者不合格也要分个程度、梯度,怎么能如此一刀切呢?可见简单运用也是不合适的。

  那么,究竟该怎么运用?

  第一个,最好先试运行一下。对于制定好的绩效管理体系,不能保障没有问题,一开始通常都是有问题的,而在设立时往往没有办法预计。因此要试运行一段时间,在试运行过程中会发生一些预想不到的问题。试运行多长时间呢?一般我们建议3个月左右的时间,在这个期间,要跟员工说清楚,作为整个实施的阶段,我们现在是试运行,只考评,先不运用。当然大家也要全情投入,从而发现问题,对考评方案加以改善。

  第二步,初步试用。头3个月也许考评结果和薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什么影响,在4-6个月,应该要有所影响了,不过影响的幅度应该偏小,这一阶段比前3个月的效果要强烈得多,好得多。但不能太快,不要期望一步到位,可以设定一定比例,比如如果设成20%,在正式要根据考评加薪的时候,要加30%的薪水,这时只加6%的薪水就可以了。

  第三步,如果前面都顺利,能够找到问题并及时改善,这时,比如从第7个月开始,就可以正式运用,可以动真格的了。这时绩效管理的作用要强烈得多。当然也可以1年以后再实行,总之,整个考评的运用是渐进式的阶段、综合而非单一的运用,运用可以一步一步来,可以先将考评和奖金挂钩,再与晋升挂钩,再往后与辞退挂钩。让员工有一个逐步接受的过程。

  当然,具体晋升和辞退,还要和对员工能力的评定结合起来,不是说,某员工绩效好,就一定要晋升,不一定的,有些人并不适合从事管理岗位。因此,员工的晋升要根据绩效表现,同时还要根据人事测量的结果,看到底这个人适不适合管理岗位或领域。

绩效管理十大困扰之九:缺少绩效分析

  企业做绩效考评,首先应该明确,考评的目的是什么。

  实际上,考评的根本目的是为了改善,改善员工的能力、员工的工作态度,从而改善整个团队的绩效。而团队的改善,整个组织的改善,绩效分析不做是不行的。

  另外,我们一起来回顾一下绩效管理的四大循环是什么?

  第一个是绩效计划,就是订每个岗位的指标;

  第二个是绩效实施,

  第三个是绩效考核,该干的活干得如何。

  第四个是绩效分析,考核下来一定要分析,通过面谈等方式得出,员工能出色完成任务,是什么原因?员工的工作失误,活干得差,是什么原因?要把原因找到,分析出结果后,做得好的加以继承和推广,做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。然后改善,这样才能达到绩效管理的目的。

   那么,应该由谁去分析,由谁来做绩效改善?

  主要是各个部门的领导、老总,他们才是真正的主体;不要说交给人力资源部去分析,人力资源部主要提供宏观的分析报告。

绩效管理十大困扰之十:迷信

  做了这么多年的管理顾问,经常会有些人问我,曹老师,有什么真传和绝招就教我们几招,或者有什么经典工具和模版,我们直接可以拿回去用就最好了。我一听这话就反对,实际上,企业管理没有什么绝招,只有把公司的任务、目标理清楚,把公司各个岗位的SOP(标准作业流程)做出来,像建一栋大厦一样,踏踏实实地把地基打好,将这些基础工作都做好,这就是绝招。做到这一点之后,然后再去找一些方法,所谓“先有道,后有术”。

  但不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的,表现在很多方面:

  第一,迷信自己过去成功的经验,经验主义。过去成功的经验固然重要,但成功是需要若干条件的。比如一些从知名企业出来的人,到了新的公司,或是给别的企业顾问,还是拿原来的方法去套用,殊不知现在与当时的内部环境不同,外部环境也不一样;不同的业务状况、不同的人员配备,不同的竞争对手,不同的领导风格,哪怕你在一些领袖企业做过,也不能拿过来完全套用。比如软件行业,我曾在微软做过,再到另一家软件公司时又套用微软的管理方法、制度体系,这显然是有问题的。当然,成功的经验一定可以借鉴,但不能迷信。

   第二,迷信明星企业。

   海尔好不好,很好;华为好不好,非常好;富士康好不好,也很成功。然而这些企业的做法,一整套用到你们的企业,就不一定有效了。所以我们不能迷信一些明星企业和明星企业家,或者顶级顾问公司。

  前年,通用电器CEO韦尔奇来北京、上海演讲,和他共进晚餐,要花3万块。我们不是说韦尔其不好,他是好,把一些企业做得很成功,但当时如果是在一个桌上一起商讨管理问题可能还值,但进餐的不是几个人,而是大大的一个厅,好几百人一起进餐拍照,成了追星一族。花三万块钱,取得的“真经”,回去再把它背下来,拿来用,迷信。松下说过一句话:“任何套用成功企业方法的行为,都会导致失败。”我觉得这句话非常的有哲理。

   第三,迷信商学院、教科书。即使经典的案例和方法这些的东西也不能迷信。

  所以,要分析,究竟成功的原因是什么,要想清楚。管理具有环境依赖性,借鉴时一定要根据具体的情况,具体的条件,不可照搬,不可迷信。

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