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联想“三困”

作者:来源:时间:2008-06-10 15:02点击:

  中国足球队主教练米卢有一句名言:Attitude is everything!翻译成中文就是“态度决定一切”。但对于目前的联想,它的态度却并不怎么令市场满意。   IT行业里确实有一些企业可以称得上龙头老大的,比如微软,比如IBM,比如Intel,这些企业在IT界的地位绝对是举足轻重的,他们也代表着IT行业,他们是技术革新的先锋,是新的技术的创造者,他们代表着IT业目前的技术水平,而且,在他们的旁边,有着一大群的附庸者,这些附庸者每天都要目不转睛地看着老大的脸色,老大微一蹙眉,他们的心里就得发慌。   这才是老大的状态!联想是吗?就此,我们从管理的角度,以《智囊》记者的视角来描述已陷身重围之中的联想。   从去年5月份开始,联想0992.HK股价就一路下跌,9月份一度跌至3港元之下,10月回升之后仍在3港元附近徘徊。前不久,联想公布半年业绩,虽然集团纯利大增2.9倍,企业IT业务营业额劲升42.5%,但并没有得到股市响应,股价反而转弱,并急挫4%,再次跌破3港元心理支撑。联想集团高级副总裁马雪征在香港承认了联想个人电脑的零售低于预期。   不久后,联想进行了震动整个中关村的10%大裁员。在联想最近公布的2001~2002年第三季度的财报里,利润的增长比以前已有了大幅度的下降,联想进入了一个低增长时期。 转型之困   尽管联想不愿承认这一点,但它其实已经认识到了这一点,转型,就是联想最肯定的解释和答复。很多人至今还对去年誓师大会上杨元庆长达12页的报告记忆犹新――他在阐述新联想的发展战略时,不断地强化这样一个信息:联想要做服务。以服务带动销售,向服务型转变,开拓新的业务增长点。   从杨元庆的这些构想中我们可以看出两点:第一是联想要转型,要向IT服务上转变;第二是联想要寻找新的业务增长点,要搞兼并和投资。 联想IT服务往哪个方向转?新业务和老业务怎么协调?这成为联想转型的第一个关键问题。   杨元庆转型的决心是十分坚定的,这一点应该是值得肯定的。杨元庆为此还制定了一系列的战略规划,专门成立了“大服务领导小组”,杨亲自挂帅,几大业务群组的高级副总裁全都参与其中。按照联想的说法,就是要以“客户中心”为导向重新审视和改造各项业务。联想也正在建立先进的客户信息支持系统,包括Call Center?电话中心?、客户服务网站和客户现场服务工程师三部分。   杨元庆说,服务的理念要成为联想血液里的DNA。公司的网站上点击率最高的两篇文章是《IBM,从刚硬之蓝走向软蓝》和《IBM走过的路,联想正在走》。   IBM能有今天,是通过服务把它的命运全盘扭转的。杨元庆说,我们联想要用3~5年,完成这个转变。   杨元庆曾对一家报纸媒体承认:“新业务必须要有老业务的支撑,最好的结果是老业务保持增长,新业务成功破土而出。但做得不好的情况会是,新业务需要的资源,老业务不足以提供,而且新业务会带着老业务滑下去。这是我们不愿意看到的。”   联想西南大区的一位销售经理曾写信给高层说:服务的大方向肯定是对的,但路不知道怎么走。这就是联想的问题。战略制定了,关键是实施能力却让人心忧。那位经理还说,做新业务,大区还是有一些资源的,但销售的压力太重,利润降低,市场趋于饱和。杨元庆也说,当时以为市场高速增长的势头还会延续一段时间,他可以利用这段时间做企业的转型工作,没想到市场一下子变了。本来想一心做企业转型工作的,现在又要做企业的生存工作,有时想这两项工作要是能分开做多好,可市场不许你分开做。   联想在转型上的第二个关键问题是,如何对渠道伙伴进行转型,以保证自己现阶段的核心竞争力。联想的核心竞争力不是产品,它称雄市场靠的是良好的市场推广能力和遍布全国的销售运作体系。联想已经建立起了一套金字塔式三级结构服务体系,联想在全国的分销商、代理商、经销商共3000多家――联想最重要的资源是渠道。在一定程度上,它的转型不仅仅是业务的转型,也意味着核心竞争力的转型――做PC和做服务是完全不一样的。   联想要转型,不仅自己要转,还要帮助上千家的渠道伙伴来转,以维护渠道的竞争能力,这就存在一个如何把自己和众多经销商进行有效“捆绑”的问题。   毫无疑问,如何执行就成为解决问题的关键。 但目前的联想,似乎还没有找到这样的一个模式。 扩张之困   伴随着联想转型的是投资和并购。   熟悉联想的人都知道,联想一直都有做中国GE的梦想,杨元庆在上台之初,就昭示了联想的这个“野心”。“联想投资”这张牌已经被杨元庆攥了很久了,联想宣称,“联想投资”的投资项目的选择已经细化到每一个环节,大的投资选项将从四个大环节入手:市场潜力、增长速度、资本对手、资本投资力度等。   联想在这方面有两个大手笔:进军手机和并购汉普。   联想与汉普的并购被称为中国IT与管理并购的第一案。然而,在这一事件中,联想得到了什么?   联想之所以投资汉普,是因为联想认为除了汉普老总张后启做管理咨询有与众不同的策略之外,亚洲物流科技独特的投资策略也是一个主要原因,而另外一股根本的动力驱动源于――联想渴望已久的IT服务转型。 刚刚浮出水面的新汉普公司结构是一个经典之作:亚洲物流科技董事局主席鲁连城不再兼任汉普国际董事长,由杨元庆出任汉普国际及汉普中国董事长;负责联想IT服务的高级副总裁俞兵将担任汉普国际及汉普中国副董事长;而汉普创始人张后启博士将继续担任汉普中国总裁。   需要指出的是,汉普中国为汉普国际的全资子公司。事实上,汉普国际的主要业务都来源于汉普中国――汉普国际还没有中国之外的实质性业务开展,汉普国际也没有总裁一职。换言之,联想虽然控股汉普,但“汉普”品牌仍将独立使用,而作为公司创始人的张后启及管理团队依然主导新汉普的业务运作策略与管理。   联想与汉普,到底谁是征服者?张后启曾经说过:汉普的品牌不会丢,总裁的地位不会丢,管理团队的股权不能丢。这三者都保住了。   很显然,如果说张后启征服联想,则是四两拨千斤;而要说联想征服张后启,则用了千斤之力。 有关人士推测,联想入主汉普不管结果怎样,最大的赢家都将是老汉普的第一股东――亚洲物流科技。   再看看联想进入手机领域的事情。2002年2月27日,联想向媒体发布了联想手机业务将正式启航的消息,在第二天,联想就与厦华集团签署合资协议,双方共同投资1.5亿元组建一家新的移动通信公司。其中联想出资9000万元,控股60%;厦华出资6000万元,控股40%。至此,联想牌手机真正诞生。   联想在手机业务上也是豪情万丈,“五年内成为国内一流的手机厂商”,这是一种很美好的想法。但联想此时选择投资这个业务,在一定程度上也等于从零做起。它不仅要同其他几家国内手机厂家拼争,还要同国外的那些手机大鳄们博弈,联想的胜算又有几何?   而实际上不仅仅是手机,包括房地产等,联想都已经开始涉及。   GE在多产业发展时,有两点是不能忽视的:一是其根基业务做得很好;二是每一项业务都必须是行业前两名,否则就放弃。为了这一点,GE曾放弃过很多业务,这些业务其实做得都很不错,但因其不能在行业内数一数二,GE就坚决地把它抛弃掉。 人事之困   联想的人事困惑来自于柳传志、杨元庆、郭为三人的微妙关系,以及各自的性格、能力以及对联想产生的影响――这种关系在“柳传志时代”被处理得相得益彰,而如今,随着各自职位和联想的变化,人事问题已开始成为联想不得不重视的一个问题了。   杨元庆作为联想的总裁已经一年了。杨元庆在苦苦思考怎样使联想走出目前的困境。在这一年里,联想遭遇了不少的挫折,杨元庆本人也称这是联想遭遇挫折的一年。   杨元庆应该是有能力的,联想电脑事业部可以说是杨一手打造出来的。一位业内人士评价杨元庆与郭为的时候说:郭为善于整合,杨元庆长于魄力。联想的今天,有着杨元庆的很大一部分心血。从这一方面说,杨元庆是一个难得的上将之才。但问题是,一个好的将军不一定就是一个好的元帅。杨元庆执掌联想之后,有一件小事充分说明了杨元庆在作为统帅上尚需修炼。杨元庆初上台时,曾对联想的员工们说,大家不用叫他杨总,叫他小杨,或者元庆就行了。杨元庆的本意是好的,他是想使联想能有一个亲切、祥和的氛围,拉近大家的距离。但做企业的领导并不是做家长,但就是家长在家庭中,也要保持一定的权威与威严。从领导艺术的方面来讲,这样的集体才能有战斗力。我们再想一想联想在柳传志时代柳传志为什么规定联想的员工必须称呼职务,并且违者将给以处罚,就明白这个道理了。更重要的是,这从一个侧面也会影响到联想原有的企业文化――杨可能尚未意识到这一点。   杨有能力,但管理能力似乎还有欠缺。举一个小例子。据一位联想的员工说,杨元庆在管理上是事无巨细,他都要管一管。公司内鸡毛蒜皮的小事都管,看到员工把茶水直接倒在地上、口香糖乱扔都要管。公司抽烟风气很盛,杨元庆特别发出命令,禁止员工在上班时间抽烟,于是“上有政策、下有对策”,员工就躲到厕所去抽,杨元庆竟然直接冲到厕所堵人,看到厕所冒烟就冲进去逮人。一个人的精力毕竟有限姑且不说,作为一个大公司的总裁,连这等小事都要你亲自去管,其心可嘉,却难免给人形成缺乏领导管理艺术的印象。   对于过去的这一年,杨元庆给自己打了七、八十分,并且在与外界的谈话中,没有了一年前的“张扬”了。或许,经过这一年的磨练,杨元庆比以前又成熟了些。作为一个统军人物,这是好事。但市场不会给你太多的时间,杨元庆面临必须尽快把联想带出困境和完善自身的问题――这是一个统帅的责任。   对于柳传志,有人这样说过,没有柳传志,就没有今天的联想。联想能有今天的成就,柳传志当居首功。这无可争议。但从另一个角度看,联想也落入了中国的大部分企业在人事方面的窠臼,那就是倍受争议的“强人领导”――企业的决策几乎只能完全依靠某位领导人的个人才能。这使联想在经营管理上被打上了太深的“中国特色”烙印,太过集权,而没有一个现代企业应有的决策制度。   “君子之泽,三世而斩”,一个要做成百年老店的企业,决不能仅仅依靠一个强人,而是要建立健全企业的发展机制,不因某一人的改变而发生大的波动,而是在健康健全的机制下持续稳定地发展。   郭为是联想在人事上的又一个问题。联想的分拆,有人说是柳传志非常巧妙地和完美地处理了郭为和杨元庆的问题。柳传志怕一山不能容二虎,怕一加一不能大于二。让两位年轻接班人在不同的轨道上竞争,在这个问题上,开始看起来很美妙,但从目前的势头来看,并不如柳传志想象中的那样发展。   联想分拆后,郭为曾不止一次地对他的将士们说,不要忘了我们是从联想出来的,要时时刻刻记住自己是联想的人。我们不能不佩服郭为的聪明,从一开始,郭为就把所有的荣耀和光辉扔给了杨元庆。在联想的热热闹闹之中,郭为不动声色地完成了他对神州数码的整合。而今,联想在万人瞩目的困境中拼命奋争,而神州数码则在不知不觉中壮大着自己。在最近的一些行动中,神州数码把自己的竞争对手直接指向了杨元庆的联想。 “公司正从一间传统的分销和系统集成公司,转向为一间提供电子商贸基础设施产品、解决方案和服务的企业,”郭为说。在此前不久,神州数码连连出手,先是在11月6日宣布:截止到10月底,通过该公司e-Bridge电子商务交易系统神州商桥实现的网上交易额已过12亿元人民币大关;然后在11月9日,公司宣布自己在ERP领域的重大举措:与台湾鼎新电脑股份有限公司合资成立一家专业公司――神州数码管理系统有限公司。   众所周知,ERP是联想的一个转型方向,而今,郭为和他的神州数码不仅也要转型,而且转型的方向也有很多跟杨元庆的联想一样,与鼎新的合作就表明了要分夺联想在ERP项目上的市场。   对于杨元庆和他的联想来说,这兄弟间的竞争会让他们更感压力之大。

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