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中国企业管理走上“换代”路程

作者:来源:时间:2008-06-10 15:02点击:

中国企业界频繁上演的换帅大戏,在不久前达到了一个高潮,4家著名企业的4位鼎鼎大名的“精神领袖”几乎同时交出了帅印。   7月底,从方正集团传出消息,王选辞去了方正控股有限公司董事局主席及董事职务, 接替他董事局主席职务的,是方正集团总裁张旋龙。与此同时,安徽荣事达集团有限公司总裁陈荣珍退休,由原合肥晚报社总编辑仇旭东执掌帅印。安徽的另一家知名企业―――美菱集团的总裁张巨声也早于陈几天退休,其职由原美菱股份公司董事长王家章接替。几天之后,媒体从新东方证实,其总裁俞敏洪已退出执行层,担任董事长,现任总裁由原副总胡敏担任。   这些企业家或是白手起家,或是在最困难的时候接管了企业,经过多年奋斗,企业由小变大、由弱变强。并且,这些人都具有相当的人格魅力,在其企业长期担任着“精神领袖”的角色。随着“老一代”企业家的相继退位与企业新舵手的陆续登台,中国企业管理也经历着“换代”的历程。   有人说,二十世纪的终结是中国企业家依赖权力管理企业的终结,同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。单纯建立在权力和个人魅力基础上的管理方式似乎已经和这个时代越来越背离。   四种接班模式   目前企业接班模式可以归纳为4种:   第一种是政府模式,这一类型的最新版本是安徽的荣事达和美菱。合肥市政府一纸令下,美菱集团原任董事长张巨声离任,同时接到合肥市政府退休书的还有荣事达集团董事长陈荣珍。政府的行为无可厚非,政府是企业的所有者,所有者行使对董事长的选择权理所当然;而人们感觉上的不对劲也无可厚非,作为社会公正代表的政府,凭什么标准选择或不选择企业董事长?   第二种是资本模式,王志东退出新浪,乐百氏何伯权团队集体出局,都是资本意志的结果,当然还有若干职业经理人被资本所有者淘汰的故事。进入与退出本来是一个事情的两面,但不少故事中资本方与经理人双方的争吵,至少给出了两个问题:第一,双方的预期和收益在进入之前是明确的吗?第二,双方的合作在什么情况下才能出现对彼此的负责?   第三种模式是自选接班人。海信老总周厚健由台前退到幕后,只担任一个挂名总裁,把他的女副手于淑珉推到了台前任执行总裁;联想集团将业务一分为二,柳传志将杨元庆和郭为分别推到了联想电脑和神州数码这两家子公司总裁的位置上;长虹集团董事长倪润峰,也与37岁的赵勇演出过一出“退与进”的故事;最新版的是胡敏接替俞敏洪新东方总裁一职。   第四种是家族继承模式。鲁伟鼎(鲁冠球之子)成为万向集团的总裁,周海红(周耀庭之子)担任红豆集团董事局第一副主席、兼任集团8个子公司中最大子公司的总经理,吴协东(吴仁宝之子)出任华西集团的总经理,徐永安(徐文荣之子)担当横店集团的董事长等等就是这种子承父业式换帅的典型。万向集团董事长鲁冠球的一席话可以很好地作为注释:“我的目的和出发点是想把事业做好,这个事业做好了对大家都有利。既然要把事情做好,为什么不选择自己放心的人呢?”   职业经理层将在经营舞台上兴起   企业家的成长历程在很大程度上是两种力量交织作用的结果,一种是市场化的力量,一种是政府的力量。目前在中国商业舞台辉煌的企业家,不管是广为榜样的海尔张瑞敏,还是若隐若现的联想柳传志,都既是经营市场的好手,又是经营政府关系的老手。   而当中国加入WTO之后,中国企业家群体成长的基本矛盾已经转变,不再是政府与市场的博弈,而是市场中本土化力量与国际化力量的合作与冲突。   事实上,你会发现今天有关企业家问题的种种疑问,实质上反映的只不过是代表本土化力量一代人的终结与代表国际化另一代人兴起之间的矛盾,是加入WTO前代表政治经济一体化身份的厂长阶层即将从企业经营舞台上消失,而代表WTO后经济单一化身份的职业经理层即将在企业经营舞台上兴起。   即将消失的不愿消失,即将兴起的急欲兴起,这种矛盾可以说是今后5~10年里中国企业变革的主要决定性力量,那些不愿消失的可以称之为本土化力量,而那些急于兴起的可以称之为国际化力量。   本土化力量的典型代表是计划体制的力量:政府作为资本所有者对经营者选择,不仅限制了职业经理市场,更重要的是它没有真正的利益标准:政府的标准是什么?而决定谁当总经理的人并不对资产负责,这使双方有“讨价还价”的空间,资本力量的典型代表是国际化:对资产负责的人决定谁来经营企业,这是国际经营企业的标准。但由于缺乏相应的职业经理市场和职业规范,在中国,资本的力量与经理人的“博弈”往往不规范。   自己选接班人是两种力量的交融,联想的接班就是明显的例子。当王选、柳传志等一批本土化的企业家不得不在急速变革的产业链前出局,当一批批在IBM、HP影子下长大的三十多岁的年轻人正式进入联想决策层,历史会比我们现在的当局者更清楚这一里程碑的意义:中国专业经营市场的职业经理层正式登上历史   舞台。   正如树的力量在于根一样,这两种力量目前无不在现实中寻求他们可以利用的资源,本土化的根是所谓的现实或中国国情,特别是政府在国有企业或控股企业领导人更替中的作用,更是国情的一大体现,从而也成为中国职业经理层发育机制缺乏的重要原因之一。国际化的根是所谓的趋势或国际化潮流,现实与趋势之间既矛盾又统一的特点,决定了本土化力量与国际化力量之间既会有短兵相接的冲突,又会有基于双赢的合作。   新一轮接班标志着从老板战略开始转向公司战略   每一个成功民营企业的背后,都有一个成功的企业家,而每一个民营企业的成功史,几乎就是“老板战略”(老板的话就是战略)的传记。   加入WTO后全球经济一体化加快,中国市场竞争的规范化程度提高,这种格局使“老板战略”注定在一天天地衰落。新的一代,像联想的杨元庆,神州数码的郭为等为代表的新一代企业家,他们身上的特点是专长有余而个人魅力不足,他们不具备那种复杂经历导致的“英雄气慨”,也没有一批效忠个人的难兄难弟,当他们接过权力棒时,他们拥有权力,但没有权威。   怎么办?战略是一种重塑权威的好方法。目前中国企业对战略与咨询的需求,可以说正好是人治向法制转化的直接反映。一批洋咨询公司在中国业务的红火,从另一个侧面反映了这一批新人对制度化权力的信赖,有时候并不是他们真的从内心深处渴求“正规化管理”,他们真正渴求的是第三方力量为他们树立新的平台。在这个新平台上,那些“个人英雄式的企业家”显然等于被宣布淘汰,而他们这批新锐才是新的主角。

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