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当主管与业务骨干发生冲突时,主管该怎么办?(2)

作者:来源:时间:2008-06-10 15:02点击:


 
  解决问题的关键  

  当问题的根源找到之后,我们接下来就要分析一下,解决这类问题的关键在哪里?

  从本文所说的案例来看,解决的关键在于:

  一.主管的作用。区域主管作为业务员的直接上司,应负担起整个事件的主要责任;领导者的作用是无可替代的,也是至关重要的。在此类冲突中,我们首先应该确定:解决问题的关键在于主管自身身上,这是最基本的前提。

  二.主管的能力值得怀疑。本案例中,林飞已经使得原来的业务骨干(王兵)连续两个月只拿底薪,这说明林飞至少上任两个多月,而且还没有将办事处内部机构、人员岗位调理完整(甚至可以说一无是处),因为至今林飞还没有更多的出货渠道,完成销量任务的希望还全部寄托在上任主管亲信――王兵那里。林飞的领导能力是值得我们怀疑的;优秀的区域主管绝对会在短期内理顺内部框架,在时机未成熟时沿袭传统模式,在时机成熟时才会“大动干戈”,甚至在悄无声息中完成整体调整,他们能够始终将经营风险(比如,完成销量任务,等等)控制在最低限度。这点,是我们必须关注到的。

  三.深入、全部了解业务骨干,然后才能“对症下药”。本案例中,林飞(区域主管)只是下意识的给王兵(业务骨干)设置障碍,而没有具体的、详细的了解王兵的情况。事实上,无论是从作为一个区域主管的角色出发,还是从解决此类问题的角度出发,我们都必须先了解王兵――业务骨干这个人。

  从现实的情况来讲,王兵可能是以下四种人之一:

  1.确确实实志大才疏的“平庸之辈”。他以往成功的缘由在于掌握了极大的资源优势和地利优势;事过境迁,在今日与同行平等竞争时,真实水平一览无遗。

  2.有一定才华,但是已经养成了骄横跋扈的习惯,不容于整个团队。

  3.确实是上任主管的“亲信”,但不是“愚忠”,他是忠诚于“工作”而非“个人”,但是在沟通方面有所欠缺,所以导致主管的“不信任”。

  4.靠真实才华站稳脚跟,严格意义上说并不是上任主管的“亲信”,但却常常被人误解;主管听信“谣传”,不听解释,也不给机会证实,业务骨干找不到“效忠”的场所,对主管能力抱怀疑态度,寻求新的发展。

  究竟王兵属于哪一种“业务骨干”,这是非常重要的;它直接影响到我们的主管后面该采取哪种应对/挽救措施。一些主管随意给业务骨干下结论,“前任亲信,坚决不能用”!这样一句话损害的不仅是业务骨干,更是主管自己。所以,当主管与业务骨干发生冲突时,我们的主管,应该先静下心来,认真研究一下,事件的根源以及业务骨干的真实心态。这是非常非常重要的。  

  主管怎么办?  

  最后,我们探讨的是:当主管与业务骨干发生冲突时,主管该怎么办?

  第一步:认识自己。“知己”永远是成功的第一步,主管在采取具体措施之前,应该反省一下自己,看一看自己的个性如何,胸怀是否很大,能否容忍他人的过错或缺陷。聪明的主管无论其内心想法如何,表面上的度量都很大;他们能够轻松平衡员工内部的利益纠纷,让大多数员工都找到合适的岗位,但又不让他们脱离自己的控制范围。一个主管,如果表面上都做不到大的肚量,那么成事的几率会相当小;也就是说,如果案例中的主管林飞,永远是那么一副小心肝,那么后面所做的一切都只是延缓了他“死亡”的期限而已。

  第二步:“知彼”。“知己知彼,百战不殆”,“知己”与“知彼”本来就是相互联系、密不可分的,两者相辅相成,缺一不可。“知彼”就是要求我们的主管分析业务骨干究竟属于上述哪种类型的员工,然后才能采取相应的策略。

  第三步:主管“以身作则”,摆出一些低姿态,做出一些让步,这是非常关键的一步。业务员始终处于主管的“下属”位置,他们内心深处都对主管的“领导”地位有一种敬畏的感受;所以,主管的适当让步,不仅能极大的增强员工自信心,刺激他们的工作欲望,而且能提升主管在员工心目中的“领导”地位。无论我们的主管计划后期采取何种裁减、分化职权的策略,但在现阶段,他们必须学会“让步”,学会暂时的“忍让”。没有哪个业务员敢在这个时候提出不合情理的“要求”,所有主管丝毫不用担心自己的权威受到挑战。

  第四步:主管加强与业务骨干的沟通。沟通有两个好处,一是缓解乃至消除双方存在的矛盾;二是寻找到合适的应急方案,完成总部下达的销售任务。业务骨干为重新获得主管的信任和重视,必会竭力完成主管下达的销售任务,这一条经验也常常被许多区域主管采用。

  第五步:知人善任,惟才是用。主管根据业务骨干具体情况和自身优势,安排与他优势相应的工作,给予他充分发挥的空间;当然,薪资方面也有所提高,“一切皆从市场中来”!

  第六步:在主管与业务骨干双方和解、短期销售压力消除后,主管可以根据各方面情况,酌情对业务骨干进行相应的安排与处理。该留者则留,并给予重用;该走者辞退,当然办好交接手续;另外,有意识的加强销售人员的后备力量培训,让更多的新人涌上前台,逐步建立一支战斗力强、综合素质高的营销团队。

  只有在那些迫不得已的情况下,主管才能“痛下决心”,当场辞退那些业务骨干,当然,我们得承认,这并不是一个好的处理方式!

 

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