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经销商的功能变迁

作者:戴晓虎来源:有效营销时间:2008-09-27 09:31点击:

        这就是一种命运:厂商一直会搏羿下去,没有终点。常言道:没有永远的敌人,只有永远的利益。厂商之间也没有永远的合作关系,这取决于双方达到的利益,这个利益有长期的也有短期的,双方都会在乎短期见利见效,也要考虑可持续发展的均衡。

  众所周之,厂家要找和它门当户对的、适合的经销商,才能获得其品牌相对平稳的发展。同样如此,经销商也会寻求合适的厂家进行合作。当中小规模的经销商完成了原始的资本积累,脱胎换骨不再是当初实力较小的分销商的时候,它们就会向品牌化,多元化、资本运作之路发展。由于根深蒂固不愿为人作嫁衣的思想,经销商们觉得别人的孩子始终不是自己的孩子,所以大部分的经销商都会运作自己的产品和品牌,从而完成公司化向企业化的转型,这个过程也是经销商功能不断完善的过程。

  一个小的零售批发商,老板是伙计、搬运工、会计等为一身,只能是起到零售和配送的简单功能,随着规模的扩大,职能部门也逐步建立和完善起来,管理也复杂起来,分工将进一步细化。随着经营品项的增加,对于经销商管理水平和人才结构有了新的更高的要求,家族化管理将逐渐被职业经理人团队所取代,经销商甚至设立了品牌企划部,进行品类管理和品牌管理,为上游厂家和下游客户提供更加周到的服务,越来越近地为消费者提供更好的产品和服务,经销商的功能也越来越强大起来。

随着产品导入期越来越长,终端投资回报率越来越低,厂家的操作理念不断更新,经销商的竞争进一步升级,公司化的规范管理和终端执行力已经不能够保证经销商的持续领先,经营思路、管理系统、人力资源成为经销商发展的基本要素。因此,企业化经营成为经销商发展的新课题。

  “不可替代的,才是有价值的”,经销商也许永远做不到这点,但是努力增加自身的筹码在谈判中就会显得至关重要了。

  对于经销商功能的可替代性,强势品牌和弱势品牌采取的态度是不同的,当然这一点也取决于厂家的利益和经销商势力的强弱而定。在一些核心的战略市场,随着渠道扁平化进程的加速,厂家纷纷越过经销商直接做终端,将核心渠道资源居为己有,经销商的功能被弱化,在一些非战略性市场,厂家和经销商都有投机的心态,双方的要求都不高,根据具体的市场情况再做长久规划,这种手段更多地被新品牌采用。

  很多拥有强大的品牌的厂家最终要向分销商开刀,与其他弱势品牌公司不同的是,他们会砍掉的是众多的分销商,而重新设置为数较少的大户经销商,而在其他公司,往往是去掉大户经销商,而达到减少渠道层级的目的。

  大刀阔斧地整改渠道,往往也是以牺牲一部分销量为代价的。类似王朝采用保证金制度的渠道手术,为酒界所称道,但是这种方式不是所有厂家都能够做到的。

  对于经销商的洗牌,一方面是市场因素,另外一方面则是厂家和经销商自身发展因素。强势品牌往往通过提高保证金的额度,对于流动资金提出比较高的要求,同时提出要“专营专注”的要求。其理由是原有的经销商越来越跟不上厂家的步伐,跟厂家的合作不合拍,其中最不能让厂家容忍的是经销商贪污市场费用,甚至“套出”厂家的市场费用去经营竞品,以谋取私利。渠道执行不力,砍掉不老实的经销商显得无可厚非。

  经销商在价值链中,有的失去了价值增值的能力,长期而言,不仅没有平等的对话权,当价格回归价值的经济规律发生作用时,经销商又怎么能赚到钱呢?而事实上,象一些名酒品牌的低利润在业界也是有名的。按照这种逻辑,同样的资本不能享受同样的回报,经销商如何心甘?

  一些名酒的渠道动力不足是症结所在。长期以来,名酒在营销上采取的是市场拉力,抑或是品牌拉力的 营销模式,这种模式的典型特点就是集中主要资源塑造品牌,通过品牌影响力引导、刺激和拉动消费者,有着消费者的强大市场需求的拉动,渠道的建设也就水到渠成,哪怕利润低,但是风险小,而且还可以带货,经销商倒也乐得接受。

  一份最新调查结果表明:随着终端可供选择的单品数量的不断增加,高广告投入等传统营销工具已经不足以推动消费者对品牌的忠诚度,终端促销的重要性正日益突显,正成为市场营销人员的焦点。

  此结论正是一些老牌名酒的致命伤,也就是说,名酒的品牌拉力模式的边际效益正在加速递减,已经很难支撑其市场的成长,而从渠道动力的角度看,加强渠道推动力是突破传统名酒成长瓶颈的当务之急。而增加渠道的推力,笼络优势渠道资源是获取渠道竞争力的基本途径。 经销商如果能拥有优势渠道资源,完善自身的功能一定能获得更大的发展空间。

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