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经销商的五大“错位”硬伤

作者:刘卫华来源:中国管理传播网时间:2008-10-17 09:44点击:

    强势终端的崛起,商业资本挑战产业资本,制造商统治渠道的历史已是一去不复返,环境的巨大改变意味着经销商在经营战略战术上,应作出相应调整,然而当今的大多经销商在经营上与环境存在着诸多“错位”硬伤,使得经销商不能适应当前的市场环境,从而陷入经营难以振作的困顿中。
    一、战略“错位”

      战略是一个企业的远景规划,是企业发展路径的航标,但与大多经销商谈及他们的战略问题时,很少有人能有具体的战略规划,甚至还没有战略意识,没有战略的企业如同无头苍蝇一样,乱飞乱撞一气,注定难有所作为。

    在经销商的经营实践中,有一个很普遍的现象,总是将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针,究其根源,是被厂家惯用的“销量指标”所误导,厂家想方设法刺激经销商扩大销量,于是经销商潜意识将“扩大销量”作为经营战略和使命,为了迎合厂家的意愿,经销商也就不惜一切代价来对市场进行掠夺性的开发,常见的比如为了提升销量,不少经销商铤而走险,把窜货作为提升销量的捷径,表面上只是在别人的区域造成了杀价的负面影响,但从长期来看,渠道价盘的局部失控最终会导致整个区域的价盘失控。窜货是一个典型的营销近视症,对于经销商而言,如果有长远的战略发展规划,自然会自发杜绝这类饮鸠止渴的作为。

    销量导向的经营思路使经销商在产品组合上以知名度高,价格敏感的品牌产品作为吸引客流的产品,来带动利润空间较大的非品牌产品销量,这也是大多经销商目前的经营模式。为了吸引更多的客户,经销商不由自主地拿品牌产品打起价格战,加速品牌产品的消亡,有的经销商认为,只要把“现实”的利益赚到手了,即使这个品牌做死了,还可以另行代理其他品牌,再捞一把,于是品牌产品的生命周期因为经销商的价格战而加速进程,而非品牌产品在市场洗牌压力下“各领风骚一两年”,自身的生命周期较短,两者直接造成经销商总是在不断的调整产品组合。但是实证研究表明,开发一个新客户的成本通常是维护一个老客气的5-8倍,调整意味着伤元气,如此反反复复,当然是无法赚取利润的,又何言发展?

    明确的战略目标能促进经销商树立高屋建瓴的系统思维观念,比如,某位经销商如果把“给特定顾客群提供某种具体的价值作为使命,那么他首先考虑的不会是销量,而是如何在适当的地方,以适当的方法提供能满足顾客核心利益的产品或服务,从而为顾客创造真正的价值。战略能使经销商站到更高的层面,系统地,全面地,前瞻地考虑一整套营销方式,以及如何保持自己的优势,至少,经销商会将销售重心从“数量”向“质量”转移。

    销量指标一叶障目,由此可见一斑。现实当中,经销商将“销量”(或厂家短期的返利)取代了“发展”,本末倒置,在战略上的错位使经销商成为井底之蛙,也是长期以来经销商不能找到变革出路的首要原因。

    二、职能“错位”

    区域市场是属于厂家的,还是经销商的?如果是双方共有的,那么在区域经营上必定会产生多头指挥,自然是难以统一战线,而造成混乱,两者只能选其一。

    按经销商的定义,区域市场应该是经销商的,厂家行使参谋职权,因为经销商对当地的渠道,公共关系,消费者最有发言权。但事实上却是,厂家一直认为经销商是因为抓住了某个特定时期的卖方市场有利环境和有利的经济政策而发家的,虽然大多经销商都有十多年的实战经验,但在营销与管理从粗放向集约化转型的关头,经销商因为缺乏现代现代管理也营销知识被市场甩在幼稚阶段,厂家以此为由自封为“摄政王”,还把经销商搁在一边,认为“道不同不相为谋”。

    许多厂家开始向经销商派出协销支援,甚至逐步取代经销商,经销商的决策权几乎丧失殆尽,这已经是当前渠道管理中的一个普遍现象。经销商应该行使决策的职能,而厂家剥夺了他的决策权,甚至认为让经销商行使执行的权力也与是考虑利用经销商资金与物流能力的需要。双方难以就区域经营达成一致,厂商之间在这种极不协调的状态中合作与运作,其效果自然大打折扣。

    经销商成了傀儡,虽然掌握了许多稀缺资源和区域性关键资源,但因不能运用他们,而使自己不能对厂家形成抗衡之“势”,自然难以与厂家公平对话。经销商难免与厂家产生对立情绪,在执行当中自然是各行其是,各自为政。

    经销商的当务之急是丰富理论知识,开阔思路,加强自身经营能力。这是取得对厂家话语权的唯一方式,厂商如果能平等对话,则更容易协调一致,发挥渠道体系的协同效应,反过来也有助于促进经销商的发展。经销商应该积极“借势”和“造势”来提高自身在厂家面前的地位。
一方面,经销商正好可利用厂家派出辅助的人员或机构的专业技术,积极模仿与学习,一是提防厂家架空自己,一是通过“借势”发挥后发优势。

    另一方面,经销商要加强自我学习,提高营销管理水平,虽理所当然,然而这种方法需要一个长期的过程,经销商可引进外脑来“造势”,组建自己的“智囊团”将自己所掌握的稀缺资源发挥出作用,形成对厂家的强制权力,从而获得更多的话语权。

    三、风险爱好“错位”

    技术进步与国际化进程加快,竞争越来越激烈,瞬息万变,风险与机会并存,要把握机会,就要挑战风险,而经销商往往是风险回避者,纵然机会有千千万,也是流失在不经意间,原因有三点:

    基一,经销商大多规模较小,资金实力不足,承受风险能力不足,面对变革,往往要方马埋轮、破釜沉舟,只能成功不能失败,因为失败意味着全军覆没。

    其二,经销商因其经营管理水平的限制,对于未来风险的预测与防范缺乏有效的措施与方法,常常对风险项目“敬而远之”,在经营中,大多经销商持“得过且过”的保守态度。

    其三、从渠道整体来看,厂家希望经销商成为自己的职业经理人,成为厂家政策执行的工具,不希望经销商有过于跳跃性的思想。

    然而,从组织生命周期来看,经销商自身大多还处于创业阶段,要求经销商具有企业家敢于冒险和创新的创业精神,这与职业经理人侧重“守业”的经营理念相背的。经销商的双重职能使其既要与厂家协调,又要自身突破。

    相比之下,经销商规模较小,企业常常会以较快的速度发展,需要保持创新性与灵活性,而且企业要不断根据环境变化与自身变化来变革,从而达到均衡的协调关系,这对经销商而言,无疑需要在一个个关键的时候作出明智,果敢的决策,敢为人先,先发制人,以把握住机会,这需要“当家人”有超常的“胆商”。

    经销商也要着手柔性化组织文化建设,以形成学习型与创新型的文化氛围为主,一方面,通过学习、培训、交流及经验总结来增加对员工能力的培养;另一方面,建立一套能促进学习与创新的规章制度,如鼓励尝试,允许失败,对针对工作提出的合理建议,不论成功与否均给予奖励。通过不断学习与创新来把握机会,化解风险,获得相对优势,时刻保持领先,才是立足市场的最佳方式。

    四、产业价值链中,厂商对接“错位”

    在当前营销竞争中,厂家之间的竞争演变为双方所在的整个产业价值链之间的竞争,这主要表现在两个方面:一是两个产业价值链的成本领先,二是两个产业价值链的协同性发挥出的执行力领先。

    对于前者,即强势终端一再将价格挥低,以取得竞争优势,而使得微薄的利润难以支撑层级的渠道体系,渠道扁平化激发厂商矛盾,在渠道利润空间压缩的趋势下,实现厂商之间有效的对接,经销商要从根本上转型:

    要么,让渠道层级中的其他玩家出局,这就要求经销商“抛弃”二批,跳过二批直接做终端,这也是贴近消费者的需要。于是经销商不仅要重新构建自己的扁平化的网络,还要迅速提高自己的客户管理能力,以应对即将大幅增加的管理幅度;

    要么,自己“出局”,谋求一个合适的职能,比如,退出做厂家的物流服务商,协助厂家完成渠道扁平化革命;

    或者与厂家通过高度合作,降低交易成本,比如,厂商一体化,加强厂商资源互向流动性,使资源更顺畅的流动配置,以挖掘渠道配置效率,从而节约成本。

    对于后者,经销商通常是以销售为核心职能,而忽视推广,财务等其它职能,不能形成一个完整的营销体系,而这是与厂家的经营模式难以有效对接的重要原因,不同的经营模式往往对应不同的经营理念,厂商组织形式错位对接是执行力不足的最重要的原因之一。经销商在选定合作厂商后,要做的一件事是迅速调整组织形式,完善职能,调整经营思想,与厂家相适应与协调。

    五、渠道选择“错位”

    大多经销商的渠道模式还是保留发家时形成的渠道结构,在那个年代,大众化营销占主流,在卖方市场下,通常采用的密集型分销渠道模式,当时经销商信奉“客户数量与销量成正比”的理念,极力拓展渠道规模,追求数量更甚于质量。

    “客户数量与销量成正比”不但不总是对的,甚至有时过多的客户数量会限制销量的提升,比如,GUCCI香水曾采用1000多家店头进行密集型分销,结果因为GUCCI定位高端,许多低档次的分销渠道(如非专业小超市、零售店等)不仅没带来销量增加,而且还降低GUCCI在消费者心目中的品牌地位,而反倒引起销量减少,后来大刀阔斧削减客户三分之二后却能力挽狂澜。

    经销商常常不忍心剥离一些质量差的渠道,认为有总比没有强,使渠道不能适应细分定位营销的需要,渠道的运营效率与效益不高,总是做无用功。而在市场日趋成熟的情况下,差异化经营理念大行其道,市场分得越来越细,产品也服务定位越来越精准,市场细分对渠道也提出要细分的要求,也就是说,不同的产品,不同的营销方式都需要特定的渠道支撑。
渠道细分的四大原则:

    1、渠道层级与产品或服务的专业化程度协调

    产品的专业性越强,需要厂家和经销商的技术支持时,渠道层级应该扁平,经销商应直接面向终端或消费者。比如软件的销售,经销商旗下不宜设立二级分销商,层级太多,不利于渠道的专业性,难以保证向消费者提供专业的服务。

    从产品定义的角度来看,定义越不清晰,渠道层级也应越扁平,比如咨询服务这种形式比较抽象的产品,属于的低定义产品,其渠道应该是面对客户的渠道模式,否则会因为大量的沟通而产生信息失真和时间浪费,直接影响服务质量。相比之下,象日化品这些高定义产品可采取、也比较适应层级的分销体系。

    2、渠道性质与产品定位相关

    相比产品形象与品牌形象而言,终端形象在消费者心目中的地位与日俱增,什么层次的终端卖什么层次的产品,提供什么层次的服务;再者,消费者可通过接受终端形象,而促进接受厂家的产品或服务。如有许多消费者比较迷信诸如家乐福、沃尔玛等大卖场,认为只要是这些卖场的产品,基本上价格是最低的,质量也能得到保证。

    3、渠道规模与管理能力匹配

    渠道规模太大,战线太长,贪多嚼不烂,管理当然乏力,“样样抓,样样松”,渠道运作效率低下,服务跟不上,很容易导致客户半流失或隐性流失(名义上是客户,实际上不是有效客户),即客户资源不能充分开发和利用,直接导致经销商销量难以上升,甚至下降,经销商还以为自己的客户数不够,更加盲目地开发新客户,如此把经营推向恶性循环的泥潭当中。

    4、渠道选择与产品性质一致

    产品功能属性不同,往往对应的渠道选择也不一样,比如,我们很少去一个小零售店去买电热水器,因为电热水器是风险性产品,需要很高的安全保障,消费者往往不太相信小零售店的信誉,因此难以相信其销售产品的安全性,再者,一旦出意外,投诉也不方便。因此电热水器总是在大卖场或专业店销售。

    将这些渠道选择的原则来对照传统经销商的渠道模式,不难发现,经销商的渠道再构造也是其变革路上不可或缺的一环。

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