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经销商管理金言 获取强势必须做好的7个细节

作者:康大夫来源:中国畜牧招商网时间:2008-11-11 10:11点击:

        经销商与生产厂家的矛盾是一对解不开的结,厂家要求经销赏听话学“乖”一点,经销商想从厂家争取更多的“政策”乃至“黑”厂家的促销费用,这是一种典型的“猫鼠游戏”:游戏的每一方都自认为是猫,可以将对方玩弄与掌骨之间,可到头来却一不小心变成对方的盘中美味。

  我们必须从务实的角度看待这一矛盾,抛开所有的情绪化与阴暗权谋,先明确第一个问题:为什么要对经销商进行管理?

  在大生意背景下,厂商关系是买卖关系的一个特殊表现形式,厂商矛盾是买方与卖方利益冲突的产物,无法回避。因此,销售人员作为两个组织进行交易的中间人,对于管理好经销商负有不可推卸的责任:既是为了达成公司的任务与目标,也是保护经销商的利益。在这一关系里,看起来经销商处于“弱势”地位,其能否从经销产品中赚钱,取决于厂家是否履行承诺对市场开发进行投入,以及售后服务是否认真完备;但经销商具有选择产品的主动性,厂家又存在较大的市场风险,如果经销商不顾厂家利益终止合作甚至转到竞品阵营,对于厂家的打击与损害是致命的!由于这种强弱关系的矛盾纠缠,从客观的角度来看,实现以厂家为主导的生意关系形态是解决厂商关系矛盾的根本出路;同时对于厂家来说,品牌、法律、商业伦理、社会舆论、政府管制是企业自律的内在要求。

经销商管理在具体操作层面上,必须从留意交往的细节着手,确立厂家在生意关系里的主导地位,也是确定业务员在与经销商生意交往中的主动主导地位。

  细节一:注意第一次会面。

  不是每一个成功的第一次都有最后的成功,但每一个成功必定有一个成功的第一次。衡量第一次成功的标准不是客户对你的承诺或对产品的兴趣,而是对业务员本人的认可:你的市场思路、仪表、处事风格、谈吐、见识、经验等。业务员在第一次拜访经销商前,一定要对经销商与公司的关系有充分的了解:合作历史、与公司的人事关系、公司产品在经销商生意系统中的位置与分量、经销商的关注点与存在问题、首次拜访的目的等。对这些问题进行了解思考后,预先准备谈判的基本策略,做到有备而来、从容应对。

  金言1:失败于准备就是准备失败!

  细节二:挖掘经销商的网络资源。

  很多业务员在与经销商谈判中讲了许多,处处蜻蜓点水、却没有重点。在快速消费品领域,业务员首先必须将谈话焦点集中在经销商的网络资源之上,并明确将本公司产品的通路(或渠道)覆盖目标、时限、标准,进行充分而反复的沟通并得到经销商的承诺。由于很多的谈判都会涉及促销活动,所以业务员一定要让经销商明白公司对该市场渠道覆盖的总要求。并从这一点开始,帮助或者说引导经销商明确人员、车辆、时间、目标等销售计划,与此同时将公司的促销政策、要求等进行沟通,保证资源投入的有效性。必须杜绝做一个促销方案给公司,批准就后交给经销商不去落实执行细节的倾向。

  大多数经销商在这一轮的谈判中会避重就轻、装聋作哑,业务员要有耐心,不清楚对方的渠道状况前,不要给太大的促销政策,以免养成销售依赖症:你要他回款,他就要政策,而且政策小了还不回款。如果经过一段时间的较量还无法达成目的,则必须考虑重新开发或暂时保持自然销售状态。

  金言2:让经销商主动地承担铺货责任!

  细节三:对经销商的地盘进行约束。

  有些业务员不重视对经销区域及条件的谈判,很轻易地将一个地级市划在合同上,其实,经销区域及条件是厂家与经销商谈判的最大筹码。当经销商要求经销区域的时候,就是业务员了解其渠道状况、操作实力、对本产品/品牌兴趣度的时机,在合同上必须明确界定规定时限内的渠道覆盖目标及违约处罚措施;如果经销商不承诺上述目标,则对其区域进行拆分。有时出于公司战略考虑,必须对市场区域及渠道进行细分,尽管会造到经销商的反抗也必须执行。这一切不仅需要业务员的智慧与魄力,同时也考验业务员对客情关系的把握程度。

  2000年s经理任广东gd啤酒公司营销负责人,期间潮州市场现在的经销商ym批发部由于以批发通路为主,经营的公司高档产品生啤无法进入潮州酒楼,为此s经理决定将生啤交由另一大经销商fc操作。因两家客户本身在潮州就是对手,而且fc公司实力比ym强,办事处担心ym会因此而终止合作,连公司的资深员工也认为两者只能存其一,称是“潮汕文化”。s经理认真分析了市场形势及与ym的合作历史,先找到fc的s老板申明公司分品种操作、维持格局的策略,要求s老板拿出老大的气度,晚上摆一桌和气酒宴,s老板答应了这一要求。随后,s经理中午在潮州迎宾馆单独请ym老板吃饭。席间,谈了半年来双方的配合、取得的成绩、存在的不足,也很务实地让ym明白自己在短时间内补上酒楼市场这块短板是困难的。接着,s经理谈了公司推广生啤的策略与要求,谈到这里,已是酒过五巡,ym叹了口气说:“我知道你的意思,也知道你与老s谈好了,本来我是不准备再做了,但你看得起我,我没理由不支持你,你说怎么办就怎么办吧!”晚上,s老板、ym及办事处主任坐在一起喝酒,在ym来之前连s老板都怀疑ym是否真得会来,因为潮汕人最爱面子,结果是欢聚一堂。事后,潮州生啤销量爆炸性增长,而ym经销的中档淡爽啤酒也翻了一番!

  金言3:将经销商的地盘变为约束的重要筹码。

  细节四:硬性地要求销售增长率。

  所有的经销商都会说:我还不想,但是……因此,当销售人员在与经销商谈销售增长率的时候,必须明确从那里及如何获取销量,同时也必须将销售或者说回款增长变为一个毋庸置疑的硬性要求,没有讨价还价的余地!如果经销商对此还有顾虑,业务员要想办法策划一次促销活动,去击碎对方在意识里的反抗神经。

  s经理2003年春节后拜访广东市场经销商,在清远要求wy商行3月份完成瓜子销售30万元,wy商行的l老板一听把头摇得象拨浪鼓,语重心长地说:“s经理!你们不了解广东市场,瓜子一过春节就淡了!广东现在都穿短袖衫了!我春节前进了30万的货年后还剩7、8百件,现在每天只能走3、4拾件,我怎么能做30万!讲笑!”s经理对其网点情况、客户情况、铺市率及3月份天气的可能变化进行了分析,阐明抓紧时间,做30万是完全可能的。但l老板就是不同意,s经理说:“等我做个计划你看一看再说。”

  回到广州,s经理与销售主任制定了一个20送1的方案,比年前采取的15送1收小了一点,传真给l老板确认。l老板在电话里很生气地说:“你们要搞10送1我还会考虑考虑,现在比年前促销力度还小,根本不可能!”s经理认为,年前搞了15送1促销,清远的客户群增加了近一倍;市区铺市率达到80%且回转正常;洽洽在清远的销量只有真心的三分之一,基本不构成威胁;同时2月份客户只进了一车货,市场存货量应该不大;从长远考虑,20送1可以达到预期效果。销售主任为此在清远待了2天,客户声称10元可以签字,s经理说10万元不促销也可以,予以拒绝,双方出现僵局。后来的几天,销售主任打电话,wy老板娘称l老板旅游去了,说完在电话了里笑了起来。s经理告诉销售主任,从此不准与wy再有任何联系,电话也不准接。

  过了5天,l老板的电话打到了s经理的手机上,原来货卖得差不多想补货,同时提出20送1还有没有。s经理将l老板数落了一阵,问他是否同意原来方案,l老板说了一堆好话,表示现在距结帐日只有20天,做20万比较保险一点,s经理同意但要求l老板必须立即将促销信息发布出去。结果,随后的20天下了12天雨,l老板的两车货在路上就被预定完,又要求s经理追加了20万。从此以后,l老板在s经理面前再也不说什么“广东市场你们不懂”的话了,与办事处的配合度也日益融洽。

   金言4:要求销售永远都不要不好意思。

  细节五:详细地搜集经销商的渠道销售数据。

  有人把搜集经销商渠道数据当做为将来替换他做准备,这是一种错误的思想。销售人员累积市场销售数据是业务的本质工作之一,是区别业务水平高低的分水岭。同样是在市场上跑3个月,有人将每家批发、超市乃至代表性小店的销售数据都装在脑子里,对市场的状况也了如指掌,而有人却一问三不知,知道的也是含糊其词。经销商有提供渠道销售数据的义务,否则公司的促销资源就有一半白花了。现在销售主任、省区经理、市场部将客户的报帐资料审完后,交到财务部封存,殊不知,在里面是一个宝藏。如果我们的报帐费用花了100万,那么有50万就这样被自己扔进了废物堆中!

  金言5:将渠道销售数据装到自己的脑子里。

  细节六:原则要与幽默结伴同行。

  在与经销商交往的过程里,坚持原则是十分重要的,有时为了捍卫原则还必须显示个性的力量!原则不是光靠讲道理就可以维持,碰到道理讲不通的时候就不能讲道理,原则本身就是道理!承诺本身也是道理!当经销商对铺市率、销售增长率等予以承诺以后,就不需要什么理由必须达成!

  2003年的7月,正是广东市场骄阳似火的季节,空气都仿佛被热气充满,公司要求完成回款指标。销售主任去顺德bg批发部要求支持,三次而未果。确实有难处:每天走货只有3、4拾件,一车货出去,饮料卖完了,瓜子还剩大半;h老板是公司的老客户,最高峰月销售额80万,流通网络比较健全;6月份被压了20万,库存还有5000多件。s经理明白h老板的难处,但公司任务不能不执行,于是第一次打电话要求h立即回款,h的理由被一一反驳后,同意周一一定汇款,s经理让销售主任进行追踪。

  不料,到周一时,销售主任回来报告h老板还是强调货多怕变质,没有如期汇款。s经理很恼火,但想想也不能直接斥责对方背信弃义,这样就把关系闹僵了,于是抄了一首词让销售主任传真给h老板:帘外雨潺潺,春意阑珊,罗衾不耐五更寒。梦里不知身是客,一晌贪欢。独自莫凭栏。无限江山,别时容易见时难。流水落花春去也,天上人间!第二天上午9:30,h老板将汇款单传真到了办事处。

  紧急时如果采用幽默、有趣的方式传达严肃的信息,比正面冲突更可取,而且为进一步地圆场创造了机会。

  金言6:幽默是人际关系的润滑剂。

  细节七:大户细管,小户粗管。

  这个意思是,对大经销商不仅要按照投入产出对等的原则进行要求,而且要追踪费用花费的每一个方向及细节,即既要管结果又要管过程;而对于中小经销商则应该以管结果为主、管过程为辅。小经销商,由于其经营方式大多是夫妻或血亲直接销售,没有真正的业务人员,对于这类经销商的管理主要是控制价盘、控制费用投入,在设计的利润空间里驱动其将铺市率做好,只要没有重大的违规情况,在完成任务的前提下,将约定的费用按时补偿。而对于大经销商,其公司一般已实现经理人管理,老板只是控制关键环节及决策,因此,一定要对每一次、每一笔、每一项费用的花费及效果进行计划,绝不能大而华之地说什么完成销售就好!

  对大经销商来说,其老板喜欢两类业务人员:一类是专业且敬业的销售人员,他会以你为榜样鞭策自己的员工;一类是贪婪而又有一些关系或权力的销售人员,他会与你做交易,彼此心照不宣。其余那些半通不懂瞎指挥、自以为是逼回款、回款以后不见人、有了问题踢皮球的业务员,都是不会得到客户的敬重,他即使因为产品好卖当面奉承你,背后也会将你贬得一文不值。在所谓的成熟市场或强势市场里,不能仅从回款的多少判断业务员的管理及水平,而要考察客情关系的状况与性质。

  另一方面,对于大经销商的管理,不能向管理小经销商一样只与老板谈好就行,还必须与其管理人员处理好关系,平时作好沟通,才可以令你的产品在经销商的生意系统里占据重要位置,有时可以说,与经销商管理团队的沟通程度决定了你产品的销售速度。

  对于小经销商,切记不要涉入其经营管理及人事之中,而对于大经销商,则通常要涉入其公司的内部运作、管理乃至人事。现在的很多业务员则与上述原则恰恰相反,因为与小经销商无话不谈只要喝两杯酒就可以了,但要大经销商愿意听取你对其公司管理的意见,必须依靠业务员自身的修养与见识,靠专业获利与靠关系获利是截然不同的。没有几个大经销商喜欢只会吃拿卡要的销售人员,即使通过非常手段帮他赚到钱,他也不会敬重你,喝几杯酒更是无用的。

  金言7:用专业能力让客户信服!

  上述7个细节要求销售人员平时加强对自身素养的提升,即先立志、立品,再立言、立行,最后必定可以立功、立德!

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