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经销商的新问题

作者:张玉明来源:畜牧经销商网时间:2008-11-14 09:52点击:

     崛起于20世纪80年代的经销商,兴盛于短缺经济时代,进入过剩经济时代后,正面临着边缘化、小型化的威胁,面对着强大终端和强大厂家的双重挤压,生存愈加困难。每次渠道革命,其对象也都是经销商。当越来越多的生产企业老板们被称为企业家时,销量上亿元的经销商还只是不受社会关注的“生意人”。经销商没有自己的“代言人”,没有自己的“组织”,没有自己的“研究人员”,没有自己的“声音”。作为一个散落的群体,经销商只有通过打拼来证明自己。经销商“底气不足”、“底子不厚”的现实决定了经销商要想在不断变幻的环境中生存,必须学得更快、付出更多。
  1经销商为什么总做不大?
  典型现象:经销商不敢“招兵买马”扩大队伍。
  案例:一家饲料经营商,生意做得很好,开发客户、送货、收款、技术服务都是自己带着一个侄子亲自干。因为人手有限,大多数时间忙于给客户送货,没有精力开发新客户。厂家一直建议经销商招聘业务员,扩大队伍。初期,经销商说“养不活”业务员。但厂家给经销商算了一笔账,根本不存在“养不活”业务员的问题。后来,经销商又以“害怕业务员成为对手”来搪塞。厂家依靠该经销商扩大市场的打算只好作罢,不得不采取“多家分销”的策略。
  诊断:大多数经销商仍然是“个体户”,没有实现向“公司化经营”转型。个体户的状态,就是自己身兼数职,所有工作一人扛,最多找几个亲戚当助手。这样的经销商,即使再能干,市场又能做多大?因此,能否扩充队伍并管住队伍,成为经销商能否做大的关键。
  很多经销商是基于“珍惜钱”而不舍得招人。在一些经销商的意识里,对那些做助手的晚辈亲戚只用管几顿饭,再象征性地给点钱就可以了。而招聘了业务员,还没有业绩就得发工资,而且“不贴心”。因此,“抠门儿”成了经销商做不大的重要原因。针对这个问题,一家企业采取的措施是:先由厂家招聘几个当地业务员,由厂家发工资,由厂家指导着做市场,等市场做起来,销量能够养住业务员后,再把厂家业务员转换成经销商业务员。其实,只要销量能够明显增加,经销商还是愿意招业务员的。只不过经销商短期账算得精,长期账不敢算,才不敢招业务员。
  有些经销商则是由于过去招人的教训而害怕找人——能力差的人不顶用,能力强的人容易跳槽或单干。这实际上是缺乏对业务员的管理能力。
  大多数经销商的特点就是只会自己干,不会带着人干。而市场要做大,不仅要会做生意,更要会管理。因为,管理就是通过别人使工作得以完成。规模做得大的经销商,不仅要自己能干,更要带领一批能干的业务员,而且能干的业务员还不会对自己造成伤害。真正做大的经销商,是企业家型的经销商。企业家型的经销商是既能创业又会管理的经销商。企业家型的经销商通常是这样做大的:
  做经销商初期,一定要亲自做,不亲自做就不可能真正熟悉市场,也就不可能管控业务员。
  规模扩大后,一定要带出几个得力助手。通过言传身教,带出第一批队伍。这些助手可以是自己的家人,也可以是亲戚朋友,还可以是招聘的业务员。为了防止跳槽,不妨把核心业务员抓在自己手里,或者对客户实现“双线管理”,保证不会因为业务员跳槽或离职而流失客户。
  规模扩大到一定时期,靠助手已经不行了。此时要设立相应的机构,招聘专业人员,实行分工负责,建立公司化管理的雏形。如果让得力助手“跑单帮”,助手离职很容易带走客户。一旦实现专业分工,每个人只干销售工作的一部分,任何人离职对市场影响都不大。
  最后,实行公司化管理,有专业管理人员和监督机构,制定相应的制度,按计划工作。小经销商的所有工作都装在自己的脑子里,上班十分钟就把工作交代完毕。规模扩大后,就要实行计划管理、制度管理。
  已经做大的经销商都有这样的体会:做个小经销商很容易,因为一切都在自己脑子了,都在自己掌握之中;真正做大后管理也很容易,因为已经能够聘请专业人士,按照专业分工管理;最难做的是在“从小做大”的过程中,哪种管理方式好像都不行,不仅管理模式没有定型,而且销量增长受到影响,费用还不低。如果回到小经销商模式,将永远是个小个体户。只有突破成长的瓶颈,才能真正 “化蛹成蝶”。
  2 厂家为什么淘汰“功臣经销商”?
  典型现象:“辛辛苦苦二十年,一夜回到解放前。”企业的发展历史,就是一部淘汰“功臣经销商”的历史。
  诊断:“功臣经销商”被淘汰是一个沉重的话题。但是,当厂家不淘汰“功臣经销商”就可能被市场淘汰时,厂家可能就不得不痛下重手。
  一个时期的功臣,可能就是另一个时期的罪臣。那些为企业发展立下汗马功劳的“功臣经理”、“功臣业务员”不也是不断被淘汰吗?这似乎不近人情,却符合市场发展的规律。我曾经密切关注的一家兽药企业,十年时间里已经更换了三批经销商,几乎每隔三四年就淘汰一批经销商。实际上,这也是其他行业淘汰“功臣经销商”的周期。
  营销环境变了,经销商赖于生存的“本钱”也在变。以前自夸的经销商,以前的“功臣经销商”都可能被淘汰。
  3 经销商要学会“利用”厂家。
  典型现象:经销商是被厂家“养”大的。与优秀厂家打交道最难。
  诊断:在现实中,确实有一部分经销商做市场要比厂家杰出,甚至厂家已快垮了,还靠个别经销商硬撑着。但那毕竟是少数。在厂商关系中,优秀厂家不仅输出产品,还输出新思想、新理念、新方法。优秀厂家的进步通常总是快于经销商。在渠道革命中,总是厂家革商家的命,而不是相反。这是不争的事实。
  经销商找厂家,应该找什么类型的厂家?强势的厂家,店大欺客,经销商讨不到什么便宜;弱势的厂家则是扶不起来的“阿斗”。因此,最合适的厂家应该是规模不大,但成长潜力很大的企业。找到这样的厂家,厂家做大了,经销商自然也就做大了。
  经销商如何寻找优秀厂家?我以为主要看三点:一看产品是否有潜力,二看管理是否完善,三看老板是否优秀。所以,经销商不要被动地等厂家上门,而要亲自到厂家,下车间了解管理情况,到实验室了解新产品开发情况,会见老板、了解老板——“有多大的老板,就有多大的企业”。
  只看销售政策,不了解厂家情况的经销商,迟早要吃亏。因为与优秀厂家打交道最困难。普通厂家,什么都敢承诺,先把钱弄到手再说,而优秀企业不一定给很多承诺,但言而有信;普通厂家,什么政策都敢给,根本不害怕市场混乱,而优秀企业一定有很多条条框框,给政策要有流程;普通厂家,毛利看起来很高,但可能不能持久,优秀厂家,着眼于长远,毛利低但很稳定;普通厂家,卖不动就赊销,好产品也被卖贱了,而优秀企业轻易不做赊销;普通厂家为了短期利益而损害消费者利益(如降质降价),而优秀厂家知道坑人的事也许能挣一笔小钱,但不可能做大。因此优秀企业有自己的道德底线,不仅对自己负责,也对经销商负责。
  除了向厂家要政策,经销商还要学会向厂家要点别的。优秀厂家是经销商最重要的资源,经销商一定要用足用透:当经销商遇到问题时,可以要求厂家派营销专家现场会诊;优秀厂家有培训师,经销商可以请来培训自己的业务员;优秀厂家有技术人员,经销商可以请来做技术培训和技术服务;优秀厂家有良好的管理系统,经销商可以请厂家帮助设计管理系统;优秀厂家有能力较强的业务员,经销商可以请来帮助开发市场。

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