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从《赢在中国》看经销商发展

作者:康大夫 编辑来源:畜牧营销网时间:2008-12-02 09:29点击:

 《赢在中国》是中央电视台主办的鼓励创业的节目,2007年中秋节是第二赛季的总决赛,为此我放弃了中央一台的中秋晚会。因为这期《赢在中国》不仅仅有5位风格不同的选手,更有宁高宁、柳传志、牛根生、朱新礼这样优秀的企业家做评委。我想选手们的表现,企业家的点评,一定是一场思想的盛宴,也许他们的观点、理念,会给寻求发展出路的经销商朋友们一些启示,因为管理是相同的。下面,我就把从这期节目中收获的东西,和经销商朋友们一起分享。

    企业发展中的三个关注点

    “大型企业看文化,中型企业看行业,小型企业看领导”,这是节目中蒙牛老总牛根生的一段论述。这段话概括了一个企业从小到大,在不同阶段的关注点,这对于经销商同样适用。

    在节目中,9位评委中有6位认为,一个初创的项目能不能成功,要考察两点:一是领导人,二是商业模式。在这个阶段,领导者一定要有强大的凝聚力,哪怕比较强势,这样能保证企业度过难关,至少不会夭折,在这个阶段领导能力要大于员工能力。但一旦企业步入正轨,要想企业持续获利,那么在这个阶段,领导人就必须转变自己的强势作风,依靠员工的力量。对于选择的商业模式,要考察两方面,一方面看国家产业政策有没有支持,另一方面看进入的时机是不是合适,也就是看这个产业现在蛋糕有多大,进入有没有机会。

    对于新进入酒水行业的经销商来说,也可以根据这两个标准考察自己的公司有没有前途,自己现在的模式是否正确。我们看到很多经销商从小到大的过程,充满了艰辛,很多老板也是从拉板车、卖冰糕做起,并且在艰苦的商战中,学得了一身本领,并且带领家族成员,一起成就了一番“事业”,这是很多经销商成长初期的写照。随着竞争的激励,有的经销商倒下了,有的还在继续奋斗,但找不到突破之路,为什么?一是作为老板,没有及时转换思维,其创业初期的强势,阻碍了公司的下一步发展;家族式的管理,妨碍了公司化改造,二是没有找到一个好的商业模式,或者对自己的商业模式缺少分析,因此看不到转型之路在哪里。

    在节目中,有三个选手的提出的商业模式,不被专家看好。一个是殡葬服务模式,二是学校餐厅服务模式,三是多产业模式。评委们的意见是:殡葬服务模式,由于其特殊性,因此不能发展成为一个大的产业,因此蛋糕不会做大,企业规模也不会很大;学校餐厅服务模式,利润低,并且受到很多限制,比如食品安全;多产业模式,看不清企业想做什么,资源不能聚焦。

    经销商发展到一定程度,也会面临这样的问题,只是表现形式不同。最为常见的就算选择产品的困惑。很多经销商抱怨选择产品难,没有好产品可选。实际上,选择产品是一个系统的工程,甚至关系到经销商的成败,因为产品仍是经销商主要的利润来源。那么怎么选择?上面评委的意见是最好的答案:看国家产业政策、看是不是符合行业发展的主流。此外,经销商公司到了一定的规模,向上突破很难,好像遇到了一个天花板。这就需要经销商对行业发展趋势重新分析,比如厂家渠道扁平化,零售行业连锁化、品牌化,行业分工明确,这都要求经销商某一方面做到专业化,才能实现规模化。总结起来,这就是牛根生提到的“中型企业看行业”。而“大型企业看文化”,这又是发展另一个层面要考虑的问题了,其中涉及到了企业的发展愿景、企业精神。

    把学习作为一个制度

    在互动环节,作为总评委的宁高宁问了选手一个问题:你认为如何建立一个学习型的组织?选手回答:首先我要在企业树立一个学习的榜样,比如每个月评选销售明星,这样形成一个学习的氛围。宁高宁又问:你认为树立个榜样,就可以建立学习型组织么?选手回答:能。最后主持人请宁高宁阐述这个问题,对此宁高宁是这样回答的:我认为,要建立一个学习型组织,就要从上到下,建立起一个学习型制度,只有在制度的作用下,学习型组织才能建立。

    的确如此,现在很多经销商都注意到了学习的重要性,但很少把这作为一项制度确定下来,因为他们认为公司的核心在销售,实际上从长远来看,升级老板和员工的技能,是经销商公司持续盈利的根本。天津千年喜酒业的老总李健,每年都带领中层去北大学习,回来之后,他要求参加学习的都要写心得;员工每周有专门的一天培训,也要写心得。从上到下,公司的学习气氛很浓,销售额没有下降反而获得了提升。对于很多经销商老板来说,也许没有时间和精力到学校去,但学习的途径很多,比如可以向厂家学、向同行学、向下游分销商学习,学习的目的,一方面是为了多赚钱,另一方面要减少风险。因此学习的内容包括政府政策、行业发展状况、人力资源引进等宏观内容。而员工的培训则侧重从技能上提高,比如卖场谈判、客户开发管理等等。为了保证学习的持续性,经销商老板除了制定制度做规划外,还要和员工说明学习的潜在价值。

    团队、服务是企业持续发展的保证

    节目在继续,宁高宁的问题还是很犀利,他问一个选手:你如何看待你在团队中的作用。选手回答:我会协调员工的关系,主要的工作是“抹墙缝”,这样就能保持一个团队的稳定性,从而使企业持续获利。宁高宁又问:事实上,当竞争激化,市场已经不容得你来“抹墙缝”,你该如何处理?选手回答:我会挺身而出,承担责任。当主持人问宁高宁,“您是否对这个答案满意”,宁高宁微微点了点头。我们不知道宁高宁想要的答案是什么,但他的连续追问,说明了这样一个观点:作为一个企业的领导者,需要依靠团队的力量,但在企业发展的关键时期,作为领导人要把握好方向,挺身而出,这样才能保证决策的正确性。

    最后,3号选手李书文,一位很有领导气质的选手,获得了1000万的创业基金。评委们的理由是,虽然他比较强势,但在创业初期,需要这样的领导者。大赛的总评委柳传志,最后评价说“如果让我投资1000万,我可以投给你;但如果让我投资几个亿,我不会给你,为什么?因为在一个比赛细节中,你对客户说,‘我们的产品不是随便卖给每一个人的’我想,以后你比较强势,但对供应商、客户、员工都那么强势,那么谁还会买你的账?没有一个服务的意识,企业是不会持续发展的”。的确,在营销模式、产品同质化的市场中,要抓住消费者,根本比拼的是服务。

    作为评委之一的阿里巴巴总裁马云在国外,没来到大赛现场,但他的一段话发人深省“今天很残酷,明天更残酷,后天很美好。但很多人等不到美好,因为他们已经在明天晚上死掉了”,成功永远属于懂得坚持的人,希望经销商朋友们看到美好的后天。

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