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经销商核心能力规划

作者:康大夫 编辑来源:畜牧招商网时间:2009-02-27 07:51点击:

        对于药品、保健品的经销商而言,“核心竞争能力”是一个尚未完全提上议事日程的概念。

  但是,随着市场的逐步开放,真正的竞争机制的开始导入,“核心竞争能力”将逐步成为经销商能否生存、能否发展的关键点。

 

一、何谓核心竞争能力

  核心竞争能力简称核心能力,是企业盈利能力的依据。

  专利也好,技术也罢,独特的管理能力、经验等等也行,不管什么特殊技能,都可能不是“核心能力”,当然,也可能“是”核心能力。

  判断它是否构成核心能力的标准,是它能否成为企业“盈利理由”的关键因子。

  我们把可能表现为企业盈利能力的理由的因子,亦即企业核心能力作用于利润能力的途径,归结为5项:成本、性能质量、时间、差异化、客户化。

  “成本”,对经销商而言,包括:同等质量性能下更低的采购成本、资金成本、人力资源成本、物流成本等。

  “质量性能”对经销商而言,指对客户的同等成本下的服务能力、品牌提升能力等,如药品信息服务、药店售货人员培训等,以及能提高客户威望的提供物。

  “时间”对经销商而言,指及时性,既不断货、又不积压;不是“on time”,而是“just in time”。

  “差异化”,指经销商的采购结构差异化、服务技能或/和方式差异化、人员形象差异化等。经销商通过市场研究,及时规划自己差异化的采购结构,搭建自己差异化的服务团队。

  “客户化”,指进一步细分市场,为重点客户“量身定制”的能力。

  企业的任何能力,只有表现为以上五项的一项或多项,才有价值,才是“能力”或“核心能力”;否则就有可能是摆设,甚至是包袱。如你的学历高、你的工作经验丰富,但既没有转化为效率高、也没有转化为“采购结构优化”,也没有转化为对顾客研究的能力,那么,你的“优势”就没有意义。

 

二、经销商为什么要有核心能力

  药品经销,原来是受政府保护的领域,没有竞争,也就没有“打造核心能力”的动力。最近,有以下几个社会演进趋势,正刺激经销商建立自己的核心能力。

  1、竞争格局初步形成。民营的药品保健品制造商自建分公司,民营资本介入药品批发市场等,都在原有体制之外形成事实上的“药品经销商”。

  2、消费者自我保护意识觉醒。改革开放调动了医院“以药养医”的积极性,医生不以“治病”为唯一目的,而以“卖药”为主要目的,这就普遍性地侵犯了广大患者的利益;经销商则唯医院马首是瞻,采供高价、高利产品,不去经营质优价廉产品,药品市场逆淘汰,即,最应该具有竞争能力的产品被清场、企业被迫倒闭。这也使得医患关系出现了古今中外罕见的信任危机,医生职业形象普遍地被“妖魔化”。政府部门不得不出台一系列有利于消费者(患者)的举措。

  随着消费者逐步夺回他们自己的权益,经销商也就必须从“某些高利润的药品的销售代理”,逐步转变为 “我所服务的区域的消费者所需要的药品的采购代理”,从而必须在采购、管理等方面形成“竞争能力”。

  3、保险公司的介入。中外保险公司将加快介入医疗行业,为保护自己的经济利益而监督医院用药。

  这也将迫使经销商放弃不正当的暴利,而埋头打造自己的核心竞争能力。

  4、“公雇”的出现。代表患者权益的“受委托人”,如“私人医生”、 “社区医生”,势必在中国出现。

  他们不看病、不卖药,但代表病人监督医院的疹治,并指导病人购药,防止“大处方”,防止“以药养医”。就象代理律师一样,他们的天职是保护当事人的利益。他们的职业生涯又受医管部门、新闻媒体等的监督。他们没有“后台”,“专业技能、专业威望”是他们的命根子,所以,他们侵犯患者权益的胆量较小,也容易控制。

  “公雇”的出现,将进一步迫使经销商以消费者为中心来构建自己的核心能力。

 

三、怎样构建核心能力

  1、研究消费者

  依据当地气候、食品用具、污染、疾病历史等等资料,了解消费者的需求,确定“对你而言最具商业价值的细分市场”。

  2、研究竞争对手

  研究同行、研究药店、研究医院、研究“公雇”、研究制药厂,找到自己在“企业链”中的

位置,确定你的“竞争面”和“关键性竞争者”。

  3、研究行业规律

  行业关键竞争点在哪里,在价格?在时间?在服务?等,确立你必须具备的一个或几个的优势点。

  4、依据上述分析,匹配自己的资源

  自己需要什么风格的组织?是力量型,还是速度型?是推销员为主导,还是企划人员为主导,抑或是采购人员为主导?

  自己需要多大规模的组织?是资本密集型还是劳动力密集型,还是技术密集型,管理密集型?等等。

  各种组织结构,本身没有优劣之分,关键在于与上述分析之间的“匹配”。

  5、依据企业战略,确定核心能力的发展方向 

  依据相对于你的核心能力而言的、你的“最有商业价值的目标消费者集群”(市场细分)。

  依据环境,确定你的战略目标与战略使命。

  由此,确定你的核心能力的发展方向。

  由于每个企业自身风格不同、能力不同、环境不同,甚至目的也不尽相同(有的是想经济效益最大化,有的是要养活亲友,有的是要洗钱,等等不一而同),所要走的道路也就千差万别了。

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