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新希望的经营管理

作者:康大夫 编辑来源:中国养猪第一网时间:2009-03-23 08:27点击:

   饲料业在我国是个新兴行业。虽然借助改革开放之机,利用20年的时间走完了从无到有、到世界第二大饲料生产国的过程,但整体来说还处在发展的初级阶段。由于行业刚刚起步,许多成熟的管理模式尚未形成。再加上效益微薄,一直被人们所忽视,也就很少有人会研究、重视它的经营管理模式。在产品、价格乃至广告同质化加剧的今天,饲料业也逐步意识到:单凭产品的独立优势赢得竞争已非常困难。也就是说,饲料企业要想在产业整合的进程中生存下来并脱颖而出,必须有自己经营的独到之处。
  新希望集团是从中国西部地区成长起来的民营企业,创业史可追溯到20世纪80年代。它从饲料起步,历经艰难,终于获得成功,并使自己的企业持续发展,成为中国最有代表性的民营企业之一。现拥有遍布全国的各类型企业90家,聘有员工1.5万,是农业部等中央九部委评定的农业产业化国家重点龙头企业,四川省政府评定的全省最大规模民营企业十强第一位,中企联评选的全国500强企业。其法人代表、董事长、希望集团总裁刘永好先生也先后荣获中国十佳民营企业家、中国改革风云人物、中国十大扶贫状元、中国企业管理杰出贡献奖、中国房地产十大风云人物,、2002年中国十大民营企业家、2002中国十大金融人物以及美国《商业周刊》评选的2000年亚洲之星等多项荣誉。
  新希望集团之所以取得瞩目的成就,与其企业管理思维和创新精神是密不可分的。二十余年的创业史,本公司总结出了自己的成功经营模式,即:产业经营是基础、是足;品牌经营是躯干;资本经营是灵魂、是头。头足正立,三者结合,再加上独特的企业文化,这样的发展才会真正有益于国家、有益于社会、有益于人民、有益于企业员工。

  1 在产业经营方面,产品是企业生存的基础
  企业必须有自己的产品,而且一定要脚踏实地做产品。也许新希望的冠名的确是个好兆头。集团成立至今,各项发展一直很顺利。企业始终坚持抓饲料主业的原则,将本来准备建设高层办公大厦的资金全部投入后续发展。他们生产的高档优质饲料经过了上百个试验点的上千组试验,对比了进万个配方,吸收了希望集团15年的生产经验,在省市县各级技术监督局的抽检中合格率为100%。此外,他们还采用最新的全进口制粒机,以先进的加工工艺和精选的优质原料,生产猪、鸡、鸭等4大类近20个系列50多个品种,不仅能满足各类禽畜在不同生产阶段的营养需要,还能有效的防治常见疾病。特别是独特的膨化工艺,使产品有更好的适口性及更高的消化率和利用率,大大降低了养殖成本,有助于提高养殖效益,已成为饲料市场的主导产品,为推动养殖业的发展,使广大农户脱贫致富奔小康做出更大的贡献。
  1997年初成立了成都和普贸易公司,与世界上最大的粮食贸易公司建立起直接联系,从美国、巴西、印度等地进口饲料成品出口海外。既建立了较低成本的原料渠道,又稳固了客户群体,年贸易额已超过10亿元。同时,他又在甘肃、宁夏、重庆等地新建或兼并了8个饲料生产企业,借鉴宝洁公司品牌交叉覆盖的方式形成多品牌效应,巩固了其在中国饲料行业的优势地位。二十多年来,集团始终立足于广大农村,咬定饲料基础产业不动摇。集团遍布华南、华中、西南、西北等地的饲料企业50余家,饲料生产能力超过350万吨,在全国各地建有近20 000个销售点。
  经过新一轮的精心准备,新希望又把成熟的饲料生产、开发、技术、品牌和资金带出国门,在越南投资兴建了的两家饲料企业;在菲律宾的饲料工厂也已投产。这既是中国饲料工业首次把国内知名品牌打出国门,在海外投资办厂的尝试,同时也是新希望集团开拓国际市场、实施跨国经营战略的重要一步。
  对于新希望集团来说,饲料业既是历史形成的产业基础,也是现实的竞争优势;既是对外投资的基础、创业团队的基础,也是企业管理和企业文化的基础。因为,要想成功打造产业链,必须先把饲料行业做强,做出规模效应,以完成产业链中最坚实的部分,然后才能向上下游延伸。新希望集团正是依托饲料业这个发展平台,在新一轮扩张中逐步走向资本社会化、管理现代化和产业多元化。目前,集团已经形成了以饲料为主线,通过产业链的延长,上下游延伸至种植业、养殖业、食品加工业的发展模式。这样,利用多元化的投资, 不仅能有效控制风险,还取得了合理的收益。
  然而,随着市场竞争加剧,农产品与饲料业都渐趋微利化,如今,他们正努力依靠科技进步完成产业的升级。在严峻形式下,为了使资本进一步扩展,新希望集团聘请了专家学者、业内人士等组成专门的研究机构对自己的未来进行战略性研究,决定适时抓住机会、搞多元化经营。为此,刘永好独创了三种经营的产业机构--一个飞机的形象:新希望的总部是这架飞机的头,确定方向和实施决策;饲料业是这架飞机的身子,处于主要产业的位置;金融是飞机的左翼,房地产是飞机的右翼,而正在初步踏入的高科技等领域是尾翼--即使失败了也对全局损伤不大。正是凭借着独特的经营方式,新希望集团才有实力被中国国家工商局评定为最大的民营企业。

  2 品牌是企业做好的保证
  产品要实现飞跃,必须以品牌为支撑。综观古今中外企业发展史,凡百年老店,凡世界500强,几乎无一不是拥有自主品牌的佼佼者。为了在竞争中立于不败之地,刘永好认为:自主品牌是核心竞争力最直接的体现,企业管理和员工的所有指挥和努力最终体现在打造和经营优势自主品牌上。上世纪80年代末和90年代初,刘永好倾其所有,将创业每一阶段的全部积累都用到了产品的研发和自主品牌的培育上,先后开发了著名的嘉好、国雄两个品牌。嘉好已被当地政府列为重点推广产品,成为饲料行业一颗璀璨的明珠;国雄也走进了千家万户,拥有较高的市场占有率,深受广大经销商的喜爱和养殖户的欢迎。经过多年努力, 希望品牌的饲料得到了广泛的好评,有的产品还获得了国家科委授予的星火科技成果二等奖。可以说,在进军饲料领域的拼搏中,他们尝到了自主品牌支撑企业生存发展的甜头。同时,他们又注意到,对自主品牌价值的充分发挥可以产生更多新的价值。于是,新希望实施了中国本土企业走出去的战略,在越南胡志明市和河内市分别建设了两家现代化的饲料企业,成为中国第一家把自己品牌和技术带到国外去投资办厂的饲料企业。运作几年来,集团不断改造技术,大幅度提高产能,企业效益也随着品牌运作的成功而迅速上升。新希望在国内和国外市场的成功经营实践都充分说明,拥有自主品牌对于企业的长远发展是多么重要。

 
  饲料业如此,其他行业品牌也是一样。在多元化的经营模式中,集团先后收购、重组8个省市的11家乳品企业,把这些品牌各异的乳品企业打造成为新希望乳业航母的联合舰队,形成了12亿元、年产乳品30万吨的产业规模。眼下,新希望在乳业方面的支撑体系已经完成,更深层次的战略意图——“打造品牌”,已经拉开序幕,正在对旗下重组的10多个乳品品牌进行全面整合。
    新希望借助了已具备的强势的市场感召力、凝聚力和诚信力,打造了由“新希望”三个字组成的符号魔力,在市场竞争的风雨中锻造了这个自主品牌--这个时下在中国农业产业化推进中最有实力、最为活跃的民营资本品牌。

  3 其在资本经营方面的成功
  近几年,国家对于民营企业的开放越来越多,各种限制在减少,这就给处于发展中的新希望集团带来了优势,开始在金融业做起了生意:是已经上市的中国民生银行的第一大股东;是中国民生保险的主要发起股东。另外,他们参与了一些国有企业的重组和改制。比如,收购了一些国有企业:他们生产的高纯度氢氧化钾产品,填补了国内的空白,达到了亚洲的第一位;生产的PVC总产达到50万吨;磷酸氢钙产品产量已达到了15万吨。而今,在坐拥了几十亿的巨额资金之后,新希望又有了不可压抑的投资冲动。2002年,新希望公布了其在乳业上的并购规划:投资10亿元,最终形成100万吨产量的规模。此后,新希望一路扫荡,向北收购长春苗苗、河北新天香、青岛琴牌;向东收购杭州美丽健、杭州双峰、安徽白帝;向南将云南蝶泉、昆明雪兰收入囊中。而在新希望的家门口,更是一举将四川新阳平、华西、新华西纳入自己麾下,其势直逼老牌的光明、三元、伊利。在这一系列眼花缭乱的收购中,我们已能感觉到资本大鳄的霸气。2003年伊始,刘永好在上海成立了注册资金5.7亿元的新希望投资有限公司,专门用来作金融领域的投资,并且成为福建联华信托投资公司的大股东和金鹰基金公司的大股东。经过新希望集团全体员工的共同努力,目前已发展成了一个以农业产业化经营为主线,集饲料工业化生产、基础化工、现代商贸与物流、房地产业、金融与投资、国际贸易为一体的大型企业集团。
  然而,新希望并没有为眼前的成功所陶醉,始终头脑清醒地摆正自己在市场的位置。在世界经济一体化的今天,新希望清醒地认识到,跟国际的优势企业比,他们还是小学生。既然是小学生,就要练好基本功--加、减、乘、除。加就是增加诚信,以及共赢的理念;减就是减去纯家族式管理的一些不足;乘就是要注意生产经营、品牌经营、资本运作的结合;除就是要除去一些短期化的行为,把眼光放长远考虑问题。
  新希望不但注重有形资产的价值,还把企业文化看作一项重要的无形资源,认为这是一种既时尚又古典的企业管理方式。它的这种文化不仅反映了集团的生产经营特色、组织特色和管理特色等,更反映出了生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范,它在生产经营中被实践着,为全体员工所认同并遵守。一支善打硬仗的军队,一个温暖可靠的家庭,一所培养人才的学校,是新希望集团一直塑造的企业形象。在此基础上和新的环境下,刘永好提出新希望的企业文化三段论:即像家庭、像军队、像学校。
  首先,企业应该像家庭一样,和睦温馨,团结一致,但必须避免家族式的管理。中国是一个家庭观念十分强的国家,新希望集团提倡企业文化像家庭,就是提倡一种有凝聚力的亲情文化,要像家庭一样互相友爱。把企业当成一个家庭,一个温暖的大家庭。但同时,集团又规定:家族成员不能担任重要管理职务。这样一来,虽然有损少数人的利益,但得益的却是企业,收获的是更多有学识、有才华的社会人才。
  其次,好的企业应该像军队一样,纪律严明,令行禁止。新希望在管理上坚定不移地抓住了两个关键点:一是财务独立,子公司的财务一律接受总部直接领导。严格的财务制度使集团能够充分了解和把握下属公司的情况,杜绝了许多问题;二是推行技术的垂直管理体系,保障了集团的技术创新,有效地扼制了只顾眼前利益的短期行为。企业规模做大之后,集团式的管理首先需要的是严明的制度和纪律,新希望集团倡导企业文化要像军队,就是要倡导一种有执行力的严格文化。
  最后,优秀的企业也应该如同一所学校,让它的员工能够不断成长、提高。现代企业不学习就落伍,学习首先要学习做人,好的人品决定好的产品,好的产品才会打造出好的企业品牌。在此情况下,新希望成立了自己的商学院,选拔优秀的基层管理人才进行深造,合格的学员给予更大的舞台。新希望倡导企业文化要像学校,就是提倡一种有生命力的学习文化。
  二十余年的奋斗历程,他们从农村搞养殖业、养猪、养鸡、养鹌鹑起家,后来做饲料,直至今日成为了中国饲料业极具有竞争力的一个企业。新希望集团始终遵循着投资适度多元化和管理专业化的方针,在饲料、乳业及房地产、金融等产业领域有长足发展,同时,创百年老店、百年名店的理念正鞭策着他们把“新希望”建成有规范法人治理结构的现代企业。目前,集团已经按照现代企业的要求,明晰产权,进行产业结构调整,摆脱了传统家族企业固有的弊病,建立了现代企业制度。面对新世纪,集团还将抓住中国加入WT0的机遇,对外积极开展国际贸易,走出国门,在海外市场开拓发展空间;对内扩大市场占有率,培育新的竞争优势,并加大在其他相关领域的投资,走相关多元化道路。

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