财经频道

主页 > 财经 > 营销管理 > 管理者的七大作用

管理者的七大作用

作者:竹子来源:中人网博客时间:2010-08-19 09:07点击:


    有个酒店的湖蟹很有名,但捆湖蟹太麻烦,几乎让所有的厨房员工都不喜欢这个工序。现在这个酒店需要招聘一位厨师长,两位应聘者同时来应聘,两人将各自上岗试工3天。

    第一位应聘者经常要与其他厨师来一场“绑湖蟹比赛”,比赛的时候,他5分钟绑20只湖蟹,其他厨师最多绑12只!让老板高兴的是,他懂得用比赛来提高大家的做事效率!之前他们5分钟最多只能绑10只。

    第二位应聘者,也是每天一开始绑湖蟹他就号召大家来比赛。这位厨师的手脚并不快,他一边大声喊着一定要追上其他厨师,还拼命加快速度追,其他的员工自然也就拼命地不让他追上,直到试工结束,他绑湖蟹的效率依旧落在那些厨师的后面,这几乎成为了大家的笑料。

    员工们没有想到的是——在老板办公室里,第二位厨师已经当着老板的面绑过一次湖蟹,他的效率是每5分钟可以绑25只湖蟹。第二位厨师说:我一个人少绑10只湖蟹,但是其余10个人每个人多绑了6只,也就是说,我一个人少了10只,其余的人却由此而增加了60只。60只减去10只,那么总效率就相当于每5分钟提高了50只!”老板做出决定录用了第二位厨师。

    从这个例子想到管理者的作用,严格来说领导者和管理者有所不同,但这里不作学术研究,都统称为管理者吧。

    管理者与被管理者的重要区别在于管人,管理者需要管别人、通过团队工作实现目标;非管理者管自己、主要通过自己的工作实现目标。

    一、选对人是达成目标的开始

    《三国演义》里刘备为了诸葛亮而三顾茅庐,找到诸葛亮才有了后来的蜀国,如果刘备没有诸葛亮相助蜀国的命运可能完全不同。

    这道理古人早已明白,而现代企业重视销售的非常多,但真正重视招聘和选人的并不很多,就会形成选错人—效率低下—竞争力不强—增加投入—效率低下—达不成目标…这样的恶性循环。

    当新员工入职后表现不如人意时,埋怨是解决不了问题的,更应该考虑招聘方法或选人标准是否合适?是否需要调整?

    选人的方法和技巧见其他文章。

   二、用人之长,而不求全责备

    《三国演义》里诸葛亮智谋过人,但论武功与张飞相差很远;张飞武功过人,但智谋完全不能与诸葛亮相比。如果要求诸葛亮学习张飞的优点以补自己的不足...或者10年后能培养出一个完美的诸葛亮,但那时也许蜀国早已灭亡。

    人的精力是有限的,与其花很多精力去把弱项改造成强项,不如把精力放在发挥强项上,简单说就是“扬长避短”,会有更高的投入产出比。牺牲效率追求完美不该是管理者所为,管理者更应追求整体效益最大化,利用和发挥员工的优点,根据兴趣和特长安排任职和分工,用人之长,把人放在合适的位置上,才会更有效率。

    三、善用激励可以事半功倍

    激励方法详见其他文章。开头例子里的第二个厨师,正是利用了员工们想赢的心里激励大家提高效率。

    激励也要讲时效,比如《杜拉拉升职记》里的DB公司实行宽带薪酬后,与杜拉拉同一部门的薪酬、培训、招聘等经理都定为6级,而杜拉拉作为行政经理人事被定为4级,比与本部门的其他经理低2级,杜拉拉感觉很委屈,想离开DB。后来中国区总裁和美国总部领导都表扬杜拉拉,杜拉拉的上司开始重视她,在杜拉拉提出辞职时给她许诺优厚的条件,但此时时机已过,心已凉,迟到的激励已经失效。如果一开始就给杜拉拉定为5级,也许她压根不会想到要辞职。

    四、定制度、定规则

    管理的最高境界就是要让组织避免对某个个体的过度依赖,靠制度运行,而不是离了谁就不行了,这也是管理者最重要的作用之一。比如万科的王石在辞去总经理职务时很多人为他惋惜,而他自己认为:他不做总经理这个企业依然能运行良好,那就是他的成功,这就是境界不同吧。

    有句话说:坏的制度可以让好人变坏,好的制度可以让坏人变好,制度对员工行为的影响是根本性的、深层次的,按2/8原则,定制度和规则应该属于2的范围,管理者应该把定制度和规则当头等大事对待,不要把定制度、规则当成写普通文章,随便找个文员、秘书来写。制度和规则定好了,后面的工作可以事半功倍;制度和规则定得不好,后面的工作可能徒劳无功。

    比如《杜拉拉升职记》里,何好德总裁嫌办事处开设得太多太随便了,有些办事处业绩差,费用却不低,想关闭那些生产力不高的办事处,指派拉拉来负责这事。拉拉知道这是个得罪人的活,想到编制“办事处管理标准操作流程”,规定设置办事处的条件之一是个人月销量15万元、办事处月总销量150万元以上,通过把销量规定为设置办事处的门槛,自然淘汰一批目前生产力太低的办事处,不再需要一个个去解释、说服……也规定了今后新开或者关闭的规矩,同时能激励各地把销量努力做高,达到事半功倍的效果。

   五、敢于承担责任,该决策时应决策

    管理者应有清晰明确的立场和态度,遇事当断则断;含含糊糊让下属搞不明白他的观点,让别人去猜他的意思,这不是卓越领导者的行为,会损害整个组织运行的效率,也降低别人对自己的评价。

    比如《杜拉拉升职记》里的DB公司,何好德前期表现敢作敢当,在他的领导下中国业绩稳步增长。后期却遇事不肯做决定,遇到困难他就授权,需要做决定他就思考,凡事都要罗杰和柯比得同意后才肯签字,影响公司的整体运作导致业绩下滑,总监们对何好德都颇有意见。

    六、培养、引导下属成长

    在许多管理比较好的大公司里,培养下属是考核管理人员的因素之一。培养下属,不仅要教会怎么做,更要教会怎么思考。

    比如《杜拉拉升职记》里,杜拉拉在360度测评中关于“培养和辅导下属”一项,除了拉拉的下属外,杜拉拉的上司和同事都认为拉拉在这一条上做得不够好,有待提高。拉拉以为自己已经花很多功夫去教下属了,别人这么评价是因为他们不了解情况。

    人力资源总监曲络绎告诉拉拉:一个人只有不断培养出更强的下属,他才能让自己更强。拉杜杜自己能力很强,而她的下属能力比较弱,从结果上判断拉拉在培养和辅导下属这方面就做得不够。

    杜拉拉终于明白,应该抛弃害怕下属超越自己的念头,教下属不仅要教怎么把事情做好,更要教下属怎么思考问题。

    七、有领导的胸怀

    7.1允许下属在某些专业上超越自己

    作为管理者,不在于个人表现有多突出,不应该把眼光放在与下属争输赢上,要有容纳下属在某些方面强于自己的胸怀,积极鼓励和培养下属发挥专长,实现整体效益最大化。

    比如《三国演义》里的刘备,论谋略不及诸葛亮,论武功不及张飞、关羽等,刘备坦然接受手下在专业上比自己强,而这些人也甘愿接受他的领导。

    再比如《杜拉拉升职记》里,王伟对Tony林是这么评价的:从技术角度讲,我做销售比Tony在行,Tony这方面比较弱,他手下随便挑哪个大区经理出来,销售能力都可能比他强——可这些人中,挑哪个出来,都管不了这班大区经理,还真就只有他能管住这班人。职位越高,对综合能力的要求就越高,说到沟通、协调、管人,是Tony的强项。先升他做副总裁我没意见。

   7.2有容纳不同意见的胸怀

    领导胸怀开阔,才能吸引有能力的下属,下属才敢说真话,做真事,提高团队效率,同时也提升管理者的个人能力和影响力。

    曾经在民企工作时,大家都说老板不相信外人,怕被老板骂都小心翼翼的,有话不敢说。那时的我完全不懂这些世故,想说什么照说不误,一直也没被老板骂过,直到离职前两天被老板当众骂了一回,觉得很冤枉直接反驳。不知大家看到这会怎么想,如果老板就此整我一翻,我想我对他的看法会跌到零下:)结果很幸运,第二天老板请吃饭算是为冤枉我道歉,当时老板身家也有几十亿了、而我只是个即将离职的员工,能这么做让我对他的敬重增加。

    也许是这次太幸运了,后来就没想过要把率真变得弯曲一点,当遇上不是那样的上司时,摔跟斗就成为必然。当率真都变得弯曲时,管理成本会越来越高、效益也就越来越低:)

 

责任编辑:  

热门讨论

产品直通车

百度推广