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盘点管理新手常犯的错误

作者:佚名来源:慧聪网时间:2010-09-10 10:38点击:

  集团与其它民营企业一样伴随着改革的春风一同发展,在短短十年内发展成为一个产值近20亿元的大型集团,在业内具有举足轻重的影响力;也与许多民营企业一样面临人才紧缺和管理落伍。于是集团痛定思痛,年薪20万正式对外招聘了一个MBA做执行总裁。目的是:让高层次人员带领集团公司的管理迈上一个崭新的台阶。

  上任的MBA毕业于东北一所著名的财经类大学,并且在多个大型集团从事过十多年中高层管理。春节之后,董事长在集团中高层会议上,郑重宣布MBA正式上任。全集团上下感到欢欣鼓舞,当然得意的笑容写满了董事长的脸。

  然而两个多月后的4月12日,集团高层召开专门讨论关于新聘MBA去留的会议。新聘MBA还没有结束三个月试用期,就被集团辞退,灰溜溜的离开了刚刚开始的事业。其中的缘由很值得我们寻味。

一、改革过于急噪

  作为每一个刚外聘的管理人员通过自己的能力树立权威,便于日后工作顺利开展,无可厚非;但是新聘MBA犯了过于急噪的大忌。在上任不到两周的时候就武断的推出了《集团公司2003年管理改革的四大步》。殊不知,他这时还不清楚集团旧制度的弊病在哪里,集团的管理层能接受多大程度的变革,如何谈得上对症下药?结果导致绝大多数管理人员认为他华而不实、照本宣科。一个公司的管理制度和经验一般都是多年来积累下来,尽管有不合理之处,可能不符合现代企业管理的标准,但大多数管理方法和制度是适合该公司的。不应当急于推翻一种旧制度,建立一种新制度。急噪可能造成“青黄不接”和“拔苗助长”,造成公司混乱。管理改革应当在充分调查基础之上,制定适合本企业现阶段的整改措施,做循序渐进式的引导。

二、批评过多而无建设性建议。

  笔者在集团里负责保健品的上市前销售方案准备工作,有天突然接到董事长电话说“你们前期的方案全部有问题,执行总裁全否定了你们的方案”。我当时愣了,我们前期的方案做了充分调查,与集团、策划公司和消费者经过多次研讨和完善,已经取得了集团上下的认可,本来等产品下线马上上市。执行总裁把我们策划、销售的主要人员全掉回集团,进行封闭式研讨。结果,在集团耗了一周,执行总裁在策略上没提出任何问题,只提出几处无关紧要的技术性错误,并且没提出任何整改方案。我们一行专业人员气得说不出话来。接下来我们接受了多次这样的“礼遇”,集团其他的管理人员也遭遇了无数次这样莫名其妙的批评。批评是管理中常用手段,但是要有针对性,不能随意夸大批评范围。最好在批评后能给出建设性意见。否则,被批评者会对批评者产生能力上的怀疑。批评应当讲究方式,应当充分尊重员工的劳动成果。在私下里给予批评,每个员工都会感激批评者。不能成为“告状式”的批评,否则可能因为工作导致私人恩怨。再者,应当尽量避免批评,多给予鼓励,因为每人都渴望被尊重。

三、做事方法导致人格魅力丧失

  一个企业高层管理者除了要求有很高的业务能力外,还需要较高的人格魅力。这位新聘MBA的许多错误的做事方法,导致其他管理者对其人格的怀疑,这是被辞退的直接原因。错误的原因部分因为自身缺陷,部分因为不清楚效力公司的企业文化。

  以下是他犯的几项错误:(1)通过打击别人树立自己的威信,导致打击面太广、树敌太多,最终集团的多个董事和副总裁联名辞退了他。(2)挣功劳推责任,不具备基本的责任感。(3)私下拉帮结派。(4)精力过分用于拍马屁,而对工作投入不足,进集团两个月连车间的门朝哪都不知道。(5)过于标榜吹嘘自己,自我表现欲过于强烈,恰恰与集团低调谦虚的风格格格不入。(6)好色本来是私人问题,但由于自己处理不当影响了工作,把选秘书当作选“小姐”,与员工调情等事情造成很不好的影响,恰恰集团管理层对“作风问题”深恶痛绝。

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