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一招抹平员工能力落差

作者:张德华来源:《销售与市场·评论版》时间:2010-10-26 07:39点击:

  不仅企业之间存在能力差异,同一企业内部不同部门、不同员工之间亦存在很大的能力落差。因此,在企业内部将优秀的实践经验传导给其他团队就成为推动企业前进的有效手段。

  许多中小企业在招聘员工时,往往更青睐那些有知名企业背景的求职者。招聘者的理由很简单:优秀企业之所以优秀,一定具备某种核心竞争力。企业最宝贵的资源是人,经过磨砺之后,优秀企业的员工在一定程度上也具备了较强的能力。因此,通过招聘优秀企业的优秀员工,可以获取优秀企业的某种能力,从而提升本公司的员工素质甚至核心能力。

  事实上,不仅企业之间普遍存在能力落差,在企业内部不同部门之间亦存在很大差异。因此,在企业内部将优秀的实践经验传导给其他团队就非常必要。这种企业内部优秀实践能力(或核心能力)转移的整个过程称之为“优能实践传递链”。

  优能实践传递链

  “优能实践传递链”可以帮助我们对优秀能力的传递策略、传递对象、传递方式、传递控制与传递结果有一个清晰、直观的印象。

  在“传递链”中,能力的传递策略与传递方式是最关键的,其中主要涉及能力如何传递、针对不同类型的部门或人员该如何传递、如何为能力传递设置路径(即传递策略),以及能力传递的工具、传递模型、传递技巧即为传递方式等方面。本文重点探讨传递策略与传递模型这两部分内容。

  团队定义及“优能实践”传递策略

  能力传递的目的只有一个,那就是用传递优秀团队(分公司、事业部、生产线或部门)的优秀能力基因弥补被传递团队的能力短板。企业将优秀团队的技能、经验、能力、方法进行提炼、总结后,传递给其他需要改变或提升的团队(由于能力上存在差异,优秀部门可定义为“优能团队”被传递团队可定义为“亚能团队”)。“优能团队”传递核心能力传递至“亚能团队”的整个过程即为上文提出的“优能实践传递链”。

  在“优能传递”的过程,将会涉及3个方面的问题:核心能力的提炼、“亚能团队”的短板、“优能团队”与“亚能团队”之间的对接点。这3个问题都是基于“优能实践的传递”这一根主线,串联在一起的。

  制订“优能实践”传递(下文或简称“能力传递”)策略之前,首先对上述3个问题要有非常清晰认识。

  表1中所描绘的“对接点”即为能力传递的策略原点,“对接点”体现了双方为对接的核心能力所设定的具体目标,即传递的优秀能力所需要设定的核心导向。就目前而言,西方管理学们家对于核心能力传递的研究往往停留在理念与意识层面,他们对核心能力传递的策略和具体的操作方法、操作工具或避而不谈,或语焉不详。企业“优能转移”在理论或实践上都处于较低层面。

  事实上,根据导向性的不同,企业“优能实践”策略可以分为3种:

  策略之一:以业绩为导向的能力传递

  这种传递策略可应用于企业各个部门或分支机构之间,这些部门由于经营水平参差不齐,各利益实体之间在效益上差别很大。

  这种类型的能力传递往往以收入(或利润)指标为参照对象,以完成或达到具体的收入(或利润)指标为阶段目标。

  比如某通信公司的湖南分公司年利润率为10%,而其湖北分公司的年利润率为40%,假定其他条件相当,湖北分公司在盈利能力上显然要强于湖南分公司,公司“优能实践”向湖南分公司的转移和传递就可以以效益为导向。

  策略之二:以技能为导向的能力传递

  优秀技术或方法的传递过程可以定义为以技能导向的能力传递。这种能力导向的使用范围主要涉及企业内部的各个研发单元、生产线、销售机构之间的能力传递。比如某条优秀生产线的先进管理方法、某研究单元的创新流程、某销售机构所针对性的新产品销售模式,这些都属于以技能创新为导向的核心能力。

  比如的B汽车股份公司与世界著名汽车N品牌公司合资之后,N公司拥有先进的技术和管理模式,为了提升B汽车公司的班组作业技能,N公司先后派出数百名技术人员与管理人员进驻B汽车公司,把N公司的管理模式引进B汽车公司,在理念与制度层面强行灌输的基础上,N公司派驻专家同时担任着现场指导与技术传授的职能,把先进的技能传递给B公司各班组。

  这就是一种典型的以技能为导向的能力传递,通过“优能团队”成员的现场指导和演练,带动“亚能团队”的技能提升,进而推动整个公司的技术进步,提升企业竞争力。

  策略之三:以结果为导向(整体模式)的能力传递

  某条生产线经过流程再造之后,废品率降低至1%以下,在这里,“废品率降低到1%以下”就是“优能团队”所掌握的核心能力应用后所得到的结果,“亚能团队”的废品率往往超过3%,通过“优能传递”所节省下来的废品成本就是核心能力的一种体现。

  通过能力传递,使被传递团队运营达到传递团队的水平,这种传递属于以结果为导向的能力传递。

  “优能实践”的传递模型

  我们知道,在“优能实践传递链”中,如果“优能团队”传递的目的和结果不同,传递策略也不相同。那么,企业在进行“优能实践”时又该如何操作呢?

  M公司主要生产、销售某进口汽车品牌,其销售业绩在不同区域存在一定的差异,例如其中表现最好的是华南市场,M公司华南分公司展开多次顾客试驾、车友会联谊、广场路演等活动,辅以渠道的精耕细作,使该品牌市场占有率排名从2007年的10名之外一跃进入2009年的前三甲。然而,与华南市场的高歌猛进相比,该品牌在东北、西北、西南等市场的表现却不尽如人意,经营状况却每况愈下,与华南市场的差距不断拉大。

  同样一个品牌,为什么在华南区卖得就好,在其他地区就卖得不好呢?公司管理层非常渴望把经营得好的区域市场的做法复制到经营较差的区域,推动公司整体发展。

  这个设想很好,也是可以实现的。那么,如何才能有效实现“优能传递”呢?

  本文介绍两种常见的、有效的传递方法及一种传递模型。

  优能重影传递法

  由于企业内部不同部门之间不存在实质性的保密需要,可以共享知识和经验。因此,“优能实践”的提炼和传递都可以毫无保留地以任意方式进行,所谓“优能重影传递法”,即全方位复制“优能团队”的运营模型、制度及推广手段。这种传递法通常适用于业务类型、职能定位相似的团队之间,通过“优能实践”的开放式提炼及传递,能力传递就可以实现。

  能人输出传递法

  前文提到的B汽车股份公司与N品牌汽车公司之间的“优能实践”传递就是用的这一方法,这种传递方法常被技术型团队、销售型团队所采用,其实质是通过“业务明星”的输出,实现优能传递。

  优能基因微分填充的传递模型

  在大多数情况下,虽然“优能团队”在关键绩效和能力上优势明显,但“亚能团队”也并非一无是处,因此,我们在进行“优能实践”传递的时候,必须将双方能力进行细化、分解,对“亚能团队”进行优能实践的基因填充。我们把“优能实践”看做一个个基因片段,其包含理念、技术、制度、营销、管理等方面的优能基因,这些优能基因可以一点一滴、有针对性地传递给“亚能团队”,我们把这种传递称之为“微分填充”,这种传递方式的好处是可以根据“亚能团队”的实际情况,有选择性地进行学习,进而通过这些完成组织实现良性循环,促进自身“优能基因”的发育与成长,最终成功实现“优能传递”。

  仍然以M进口品牌汽车公司为例,该品牌华南分公司可以被定义为“优能团队”,其东北等区域则属“亚能团队”。优能实践的传递的目标是将华南分公司的经验复制到东北区,推动东北区的业务增长。根据这个思路,我们把华南分公司视为“优能团队”,东北分公司作为“亚能团队”。在传递的过程中,采取“微分填充”传递法,但其“优能基因”传递的模型是清晰的,优能基因通过一点一滴、有针对性的改变着“亚能团队”中的每一个亚能基因,优化亚能团队的基因结构,使之逐渐成长为“优能团队”。

  通常,“优能团队”的具体市场表现被假定为是优秀的,而“亚能团队”的某些表现与前者存在一定的差距,但“亚能团队”也有自己的优势。因此,在传递的时候,“亚能团队”不必全盘复制“优能团队”的所有基因,而是有选择地根据自身情况进行取舍,在相对较差的板块实施基因培植,改进关键绩效指标,以点带面,推动全局。

  值得注意的是,在传递的过程中,双方的能力基础一般是不同的,因此,在“优能传递”的过程中必须根据具体情况具体分析(即能力传递模式应当是权变的),各参数指标以及传递模型的基因逻辑也应该有所取舍,不可大而全、全盘复制。

  当然,在基因培植的过程中,我们所设定的模型依然是很复杂的,正如基因的种类可以进一步细分为X基因、Y基因一样,转移和传递的模型是动态的,需要对每一个基因进行量化测算和评估,同时要能够监控好原有的优秀基因,尽量避免在“优能传递”过程中产生负面效应。

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