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站在利润角度上看客户

作者:郝志强来源:中国营销传播网时间:2010-11-24 08:14点击:

  自从有了80/20法则这个“筐”,无论什么都往里装。有人说企业80%的收入来自20%的投入,也有人说80%的销量来自20%的销售代表,甚至有人说80%的利润来自20%的客户,是这样吗?80/20法则总正确吗?如果从利润的角度看客户的话,到底哪些客户为企业带来利润呢?

  某知名企业在采购上控制成本、在制造上减少费用、在财务上缩减支出,来面对激烈的市场竞争,现在又提出“向市场要利润”的经营思路。这是没办法的事,毕竟企业内部差不多“榨干了”,没有什么油水了,企业又不愿意降低产品品质,于是提出这个口号。仔细分析这个口号,就是站在利润的角度,对经销商分析,到底哪些经销商是为企业带来利润的,那些是不赚钱的。在培训过程中,我和学员按照下图,分析了他们的客户群体,最后得出如下结论:

  A类客户:他们是老客户、大客户。因为是老客户,他们对企业各个方面的运做非常了解,对企业在政策上面的“花招”非常精通,在他们面前,企业的一般性政策,往往失效,激励他们比较难。甚至有人和公司总部高层,有多年私人密切关系,销售代表和他们沟通处在劣势,一般来说,对他们,销售代表把政策一放到底。甚至有人会直接和总公司申请额外政策,还有人会受到总部某人的特殊关照。因为是大客户,企业的很大销量要依靠他们,企业要他们忠诚,投入是少不了的。他们知道自己是大客户,对企业很重要,要政策也决不手软。综合以上观点来看,企业对这些经销商的投入很大,他们带来的销量也很大,管理得好,企业赚小钱,一般来说企业不赚钱,他们可以帮企业摊成本和费用。

  站在利润的角度上来看,企业要对这些经销商的数量要控制,不能太多;对他们的规模要控制,不能让他们做得太大。

  B类客户:他们是新客户、大客户。他们是新客户,事先的市场开发需要花费厂家很多“银子”,前期的沟通、培训的代价也不少,而销量能不能上去是个未知数。又因为他们是所在区域的大客户,或有可能成为厂家的大客户,除非厂家是大品牌,否则是厂家求他们合作。这一个“新”一个“大”,就要今天花厂家流水一样的费用,来赌明天的成功合作。万一合作失败,万一他们与企业对手合作,企业的底细已经被对方探到了,将来的市场运做将更加被动。这样的客户,前期企业一定赔钱,未来培养成老客户、大客户,企业也没有多少利润,但可以保证销量。

  站在利润的角度上来看,这样的客户目前是吃钱的黑洞,今后做大也不会带来很大的利润,而合作的风险很大。所以一定要慎重,全面地考察,详细地计划,小心地防范,才可以合作。

  C类客户:他们是新客户、小客户。一般来说,这样的小客户是自己找来要和企业合作的,企业处在主动选择的地位。企业要看他的表现,政策不大可能一下放到底,来全面扶持,而要表现给企业看。他们也知道,做出业绩才可以说话。因为是新客户,企业有可能先投入做市场,也可能让这些小客户投入做市场,这要看公司的市场政策,要看品牌影响力。一般来说,这样的客户,企业是初期合作赚小钱,起码不赔钱。万一合作失败,即便他投靠对手,在市场上也掀不起什么风浪来。

  站在利润的角度上来看,这样的客户是企业未来利润的来源,目前要大胆开发,多多益善,可以多而选优。

  D类客户:他们是老客户、小客户。一般来说,因为是老客户,所以对公司的产品、价格、政策、服务、品牌等都比较认同。很可能是公司一手扶持起来的,可能对公司有感激之情(再大就难说了),比较忠诚。他们也知道自己做得小,没有什么谈判的筹码,不够格享受最优政策,对“公开的政策”也比较接受(一般来说,公开的政策是公平的,隐蔽的政策是有差别的)。销售代表在对他们的管理上,会充分利用手中的政策,牵引这些小客户,客户对销售代表也比较重视。企业对他们在销售和市场方面的投入,相对来说小。但因为他们是小批量进货,他们总数又比较多,增加了配送等服务费用。综合来看,在这些客户身上,企业是赚钱的,虽然单个的利润不大,但是这样的客户在企业占多数,总利润不小。

  站在利润的角度上来看,这样的客户是企业的主要利润来源,他们是企业大力培养的对象,他们是市场的基石。

  综合以上分析来看,如果站在利润的角度上分析客户,对客户的政策就一定是不同的。老客户、大客户要严格控制这些客户在企业的数量,并控制他们的销售量,不能让他们的销售量占到太大的比例,一般是在企业总销量的30-50%。老客户、小客户是企业利润的来源,企业要大力扶持,他们是企业运做的基石。新客户、大客户,这样的客户开拓要慎重,不是全新市场,不是经过详细的分析和考察,不要轻易动手,如果出问题,他们可能成为可怕的敌人。新客户、小客户是企业新客户开发的主要方向,也是企业今后利润的增长点。

  以上只是站在利润的角度看客户,观点有偏颇,提出的所谓对客户的政策,也不全面。企业可以按照自己的思路,套用上面的分析方法,根据企业的实际情况,对客户进行分析,进而制定出有指导性政策,作为销售队伍的行动指南。

  摆不平的情况在海归派办的企业当中较多。一个员工,仗着她的老公穿了一身XX局的制服,以在上班途中一次自行车车祸引起的脚伤为由,反复要企业按劳保支付了十几种费用,此后还纠缠不休。那位满腹经纶的学子老板此时只会退避三舍,连叹晦气。

  此外,还有来自各方面的不合理摊派、违规的或无规可违而明显敲诈、甚至海关里一个普通职员小姐的脾气,都是你不得不直接面对的难题。处理不了,几百工人加班加点赶制出来的服装就不能及时离港,而误期后的被退货、被索赔都“正规”得让你喘不过气来。而面对不合理竞争、策动叛逃等事,你也必须有应对之策。

  海归派里不乏“课堂上的精英、健全法制社会下的良民、技术圈子中的尖子”,而他们面对上述问题时的表现,却会让街头的“混混儿”笑歪了鼻子。偶尔碰到老同学、老朋友劝他们实际一些时,他们的脑袋却经常摇晃得像拨浪鼓一样,“意识流”马上“链接”到他广博的见识方面:“在X国根本就不会有这种事、在X国会如何如何。”

  劝“流氓”学些专业容易,劝专家“流氓”一下可就难了。两者在寻找有效处理事物的自我心理定位上,有很大的不同。不肯屈就的专家们,他们行为做派的潜台词是:我是有身份的人,岂能与你们同流合污,一般见识?每逢听到这话,流氓们往往就在心底里暗笑:你是有些素质不假,但已被人们“高素质”的帽子挂到“台上”,自己下不来了。

  “越界寻师”是成功老板的另一个基本素质。据报载,一位进城打工者,开始时被迫收破烂。但几年之后成了“破烂王”,在破烂王国里统领了一片天地。又过了几年,与某位退休的环保教授合作,成了京城有名的环保工程的开发商。这位老板的成长表明,能有向本阶层以外的人学习的意识,并能找到办法与他们相结合,是从原阶层脱颖而出的重要原因。

  对专家型老板来说,一定要能放下架子,去和那些土生土长的人交流、合作。比如对海归派来讲,向高校里的教授们请教是他们的看家本事,但需要向收破烂的人请教“学问”时,他们就未必能做得到了。这对于那些把自己定位为专家、高工、才子的人也是一样。要有能把自己从“空中骑士”变成“坐地虎”的勇气。它的难度未必比破烂王变成开发商容易。不能把心态真正回归到虚心求教者的位置上,不能真正把别人的专长拿来补你的缺,你就只能做风光一时的“见识传播者”,而不能成为智勇双全、能文能武的成功企业家。

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