双汇闪婚:年屠猪4300万头 绕地球一圈半

　　操控这一切的是万隆力推的信息化系统。在办公室里轻点鼠标，万隆即可察看每一个标准化战略的实施情况，甚至具体察看生产线上每头猪的来源和去向。从全国所收生猪数量，哪一个工厂宰了多少头，宰的猪有无疫病，疫病生猪如何处理，猪的重量以及质量，付款情况，商品调出数量，物流发出数量，去向何处？这些数据均可在双汇ERP系统中一一呈现。“如果我们没有这么大的系统，一天的销售额是1个多亿，就控制不住，尤其是在资金上很难控制。”万隆解释说。除此之外，他还要求双汇信息化建设及运营均亲力亲为，由双汇集团子公司双汇软件承担，其产品研发中心并不在漯河，而在北京——这一设计在双汇内部颇为罕见。

　　在双汇内部，万隆创建了类似于海尔的“日清日毕”文化。每一个事业部每天销售额和利润是多少均要独立核算并落实到每日。若产品生产量、原材料采购量、成本、销售额、营销费用等数据不出结果，主管负责人则不能下班。“企业做大了怎么控制，我就是通过这套系统控制经营团队，经营团队控制着事业部和各个公司。如果报表报不上来，我就打电话找你，为什么报表没有报上来，要问为什么。”万隆说。倘若遇到造假及出错，万隆则予以重罚。在双汇，一位年薪百万的经理曾因数据统计错误，而被万隆取消年终奖——当时这名经理领到12万底薪，剩余80多万奖金则一笔勾销。

　　分而治之是万隆最为推崇的管理理念。他主张在公司管理上实现真正的“三权分离”，即董事会、监事会、经营层互不干涉、各司其职。而这一点亦直接体现在双汇的财务管理上。万隆对钱把控很严，采购是货到付款，销售是款到发货，两者均实行集中管理，其中涉及钱的事均由万隆亲自指派的财务部门统一管理。在一个价格随时可能变化的竞争性行业里，万隆对现金流有着天然的警惕。他一般要求财务手上至少握有50亿元可支配的现金。理由是“我随时可能会用”。

　　其用人机制亦颇有特色。双汇严格执行竞争上岗——所有从上到下的管理层每年、每季、每月均有一个任期目标，一旦任期结束必须参加考核——评审多达五十余人。万隆建立了专门的考核机制，若管理者考核很差，或者有诚信问题则会被评审驱逐。这套以竞争为原则的员工考核体系足以震慑所有管理者。对于管理者而言，这套制度像一把指向自己的早已上膛、随时开火的手枪——一个大区总经理上午还能趾高气昂地参加会议，晚饭时他即可能陡降为普通员工从后门羞愧地溜走。

　　驱动双汇精密运转的是各种各样的会议，双汇每月上中下旬均有生产经营分析会。万隆通常每月有二十天是在会议室度过的，每场经营分析会议均会持续三到四天，其目的是分析了解千变万化的市场。万隆则回在频繁召开的会议上抠动扳机——那些不合格的管理者随时都会被清洗。在严酷之外，万隆亦有重奖。他曾拿出双汇发展6%的股权激励管理层。 “我需要把所有人都绑在这条船上”万隆对《环球企业家》说。

　　“万隆好交朋友，他能适应很多的场面。这是有些人做不到的。”双汇集团副总经理刘金涛对《环球企业家》说。最令刘动容的是漯河周边农村有很多卖猪头肉的，都会来厂里买猪头。这些小商贩均不叫万隆为“万总”，而叫他“老万”。不论年轻年长，都这样称呼。还有人经常摸摸万隆的脑袋，跟他打招呼。“现在仍然会有这样的事情发生。他也无所谓，跟这些人很合得来。另一种场面上，万隆可以西装笔挺地和国家领导人站在一起，可以和经济界的学者面对面对话，这时他又很讲究。”

　　对待竞争，万隆也很超然。当年有人建议万隆灭掉在双汇身边崛起的众品，万隆却说，这个行业太大了，双汇一家是做不完的，有精力去打对手不如花时间去做市场。“我们关注市场、关注客户远比关注竞争对手要多得多。”万隆在公司内部曾一再强调。众品食业董事长朱献福与万隆由此成为忘年之交。

　　发迹

　　1940年4月，万隆出生于漯河。那是一个艰难的时代。 “小时候基本没吃饱过，经常去挖野菜、刨草根。” 万隆说。他高中未毕业就去当了铁道兵。那个年代，寒门子弟均将参军当做人生首选。当兵不仅能自食其力，还能养家糊口。当兵期间他曾去过福建、黑龙江和云南，修过成昆铁路。入伍5年后，万隆复员至漯河肉联厂，即双汇的前身。

　　参军的经历影响了万隆的一生。“锻炼了胆略、意志、和吃苦能力，现在干企业遇到点困难，那都不算啥，我都不怕。”万隆说。他有军人的胆量和气魄，注重强健的体魄，并严格遵守作息时间表；他痛恨迟到和不守规则，除了工作，他也无其他任何享乐及爱好，生活也极其机械单调；他专断独裁，心直口快，从不怕得罪人；他从不在乎外界的批评和看法，一向我行我素。在过去数十年间，他与市场较量，与体制博弈，与资本过招，与时间赛跑，万隆向来都是大赢家。

　　1984年年中，44岁的万隆迎来人生中的一大转机，成为漯河肉联厂首位民选厂长。建厂于1958年的漯河肉联厂资不抵债，年年亏损，拥有400万的资产，却背负500万的负债。作为中国计划经济的产物，遍布全国的地方肉联厂均因技术短缺、创新不足深陷困境，漯河肉联厂亦不例外。万上任之初就开除了一批老员工，其中包括与其之共事过的几位副厂长。

　　万隆回忆称上任后，他所做的头等大事即放开价格。他偷偷地通过溢价收购获得远多于同行的猪源，由此盘活工厂三分之二的闲置产能与劳动力。万隆随即开始了初级扩张，将业务由杀猪扩展到牛羊，甚至是鸡和兔子。“过去价格管得很死，政府大包大揽，你根本什么都弄不成。现在看来这不算啥了，那时候是有风险的。你做好了没什么，没做好，上级主管部门就要收拾你了。”幸运的是万隆的工厂开始盈利。

　　他紧紧抓住市场机遇中最重要的两条：顶住压力放开价格、开展多种经营，之后则调整结构，并改造经营。当时这一产业只有初加工，没有深加工。令其声名大振是一款名为火腿肠的产品。在90年代初，如同电视机一样，火腿肠亦属于短缺经济。中国人每年要吃掉数百亿根火腿肠，而双汇则成为这一市场的绝对寡头。

　　万隆开始大干一场，但如此一来，资金亦开始短缺。万隆至今记得春节前一个大雪纷飞的夜晚，为了一笔30万元的贷款，他不得不在银行行长家门前守至半夜。当行长酒酣耳热回到家门口时，瑟瑟发抖的他送上两箱精心准备的风干肉。如此，双汇的产品才得以出现在春节的货架上。“你看我这一次70多亿美元的收购，现在全世界的银行都来找我说‘万老板，希望你能让我们参与’，可那时就为了贷30万块钱，你没有这钱就没法收猪。”万隆说。

　　贷款开始使万隆首次意识到资本的重要性，银行的傲慢令其心生芥蒂。于是，万隆开始尝试引入外资。最早他通过河南豫港公司找到当时的华人女首富——香港华懋集团董事局主席龚如心。这位当时年近六十却常以超短裙、羊角辫怪异形象示人的女富豪风格彪悍。她曾试图改换双汇商标，甚至计划将其据为己有，但更加强硬的万隆最终阻止了这一切。

　　双汇由此迎来完美的开局。随着旗下上市公司双汇发展的两次融资，海外资本的陆续注入，双汇开始迸发活力。起初早于双汇生产出中国第一根火腿肠的河南洛阳春都集团因多元化导致资金链断裂而宣告破产，双汇则开始一骑绝尘。短短数年间，先后有6个国家和地区共计16家外资进驻双汇，包括高盛集团(Goldman Sachs Group Inc.)、淡马锡控股(Temasek Holdings Pte. Ltd.)、鼎晖投资(CDH Investments)等。万隆周旋其间，16家资本无一家在双汇参与管理——万隆给予其年超30%的高收益，其分红高达51个亿。“有时候我还受批评，说有钱都‘吃光分尽’。我一直都觉得高分红是对的。”万隆说。

　　2006年，鼎辉、高盛等出资约2.5亿美元收购地方政府持有的双汇股份。这一举动令万隆饱受非议。指责万隆贱卖国资的言论甚嚣尘上，万隆很清楚自己的所做所为——不仅要将双汇变身为员工持股的私人企业，甚至还要将其变身为外企。万隆亲自制定了游戏规则——一个不容逾越的底线是他不允许产业资本进入，且财务投资者未来不能将股权转让给双汇的同行。万隆向《环球企业家》坦言正是外资才点燃了双汇的引擎。“我们始终控制着这个企业，包括发展定位以及战略目标。如果国有资产不退，这些大的资本进不来，双汇早没了。”万隆说，资产人格化、产权人格化是根本性问题。

　　如此一来，双汇的业绩一日千里，从万隆办公室左侧墙壁上那张反映近十年业绩情况的图表中，你就能窥见一斑。在万隆逐步完成对双汇体制和机制改造后的数年间，这条曲线开始陡峭攀升。2010年其业绩达到顶点至506.7亿元，同比增长26.45%。那一年庆功会上群情激昂，一向不喜烟酒、在任何场面都是一杯酒陪到底的万隆则多喝了一杯。

　　在万隆看来，双汇做大的最基本条件在于地利。猪肉加工行业唯有在劳动密集型的农业省份，才能无限靠近生猪产地并吸纳最便宜的劳动力，如此这一行业才能赚钱——河南是中国传统的农业大省，其粮食产量连续11年高居榜首，同时它也是中国第一个人口过亿的省份。 “你很难想象屠宰及肉制品加工厂开在北京会咋样，要是我生在上海北京，我肯定不干这一行。”万隆对《环球企业家》说。

　　万隆关于资本运作的知识和管理能力从何而来，这仍旧是一个谜。万隆本人的说法则是“有些东西是先天的，有些东西是后天学习的。学习有两种方式，一种是读书，另一种叫读人。这两种方法都能学到知识。我没有时间读书，我通过读人照样能够学到知识。”

　　转型

　　他将注意力悄然转向内部。“在规模小的时候，靠拼搏文化。后来是数字文化，按标准办事，用数字说话，看结果评判。企业大了以后，要靠诚信文化。”万隆说。最令其骄傲的是双汇历史上从未有过银行违规，也没有一笔逾期贷款。

　　但随后发生的一切却令其业绩陡转直下。2011年，央视3·15特别节目《“健美猪”真相》将双汇置于漩涡之中。报道称河南孟州等地采用违禁动物用药“瘦肉精”饲养的有毒猪，流入了双汇集团下属的济源双汇公司。经此一役，双汇直接经济损失超过121亿元， “铁人”万隆曾因感冒大病一场，他连续二十天召开中高层干部会议。两年过去了，万隆和双汇似乎仍未从梦魇中走出。“瘦肉精”在双汇内部是讳莫如深的字眼。内部谈及此事，通常均称其为“3·15”事件，而非“瘦肉精”事件。当《环球企业家》提及于此时，万隆深吸一口气，又缓缓吐出。他略显迟疑地说：“有时候感冒啊，每年都会…… 有一次”。

　　事后，万隆藉此推进了一系列旨在提高食品安全水平的改革，包括对进入双汇的每头生猪进行严苛的检测。仅此一项，双汇每年就增加超过2亿元的成本。 另一个惊人计划是万隆决定向上游生猪养殖业大举扩张。此前双汇生猪自给率几乎为零，万隆决定改变这一切。长久以来，双汇上游扩张并不顺利。其掣肘在于养殖业用地比较多，征地困难；养殖业疫情风险严重，政府支持不够；规模化养殖，污水等处理成本高——双汇曾在河南叶县建设的年出栏20万头的养殖场，仅污水处理设备投资就高达5000万元；养殖场竞争激烈，利润微薄，外行不敢涉入其中，内行则因财力不够而难成规模。即使如此，万隆仍选择进军上游，他坦言尚需时日——或许是五到十年。

　　当下，万隆坦言自己最关注两件事：一是资本，一是人才。对于后者，万隆则讲究实用主义。“我会根据需要在不同阶段，设置不同机构和公司，招收不同的人才。”万隆说。十年前，他到上海招人却曾饱受刺激。一个大学毕业生曾对他说，在上海你给我5000块钱没问题，要是去漯河，你给我10000块我也不去。

　　“这句话给我说明白了。这也让我更加明白地域性的优势和劣势。做事的关键不在于企业在哪里，而在于如何整合社会资源。”万隆回忆说。硬币的一面是双汇所在的漯河是农产区，有生猪资源及便宜的劳动力。若离开，双汇就是无源之水。另一面则是双汇必须为金融等稀缺人才付出代价。这正是万隆将双汇国际设于香港的初衷。他每月大约一周时间会呆在香港，也不掩饰自己对美国的向往。 “我很喜欢美国的全球化战略，我很喜欢美国的大工业，我很喜欢美国对产品研发的专注和对科技保护的重视。”

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