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小故事发现大道理:如何做好团队经营

作者:佚名来源:沃保网时间:2015-04-22 13:22点击:

  导读:团队的精髓是沟通、分工、合作、共同进步,以形成一个目标明确、有战斗力的团队。尤其在保险营销团队的管理中,更多的是体现合作协调的管理,而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。

  在实际工作中,有很多业绩突出的业务经理,每天不停地忙碌,业绩可能上来了,但其手下对工作不知如何开展,甚至把完成销售报表当作主要工作,这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时,团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况,区域经理每天忙于各种总部的报表和会议,很少参与业务工作,对下属的工作也没有很好的指导和监督,团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢?从三个小故事透视团队建设大道理。

  故事一

  拿破仑说:“一头狮子带领的一群羊,可以打败一头羊带领的一群狮子。”

  启发:从现在起,你就是团队的头!你是狮子还是羚羊将影响团队的命运!

  在非洲的草原上,如果见到羚羊在奔逃,那一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避,那一定是象群发怒了;如果见到成千上万的狮子和大象集体逃命的壮观景象,那是蚂蚁军团来了。

  启发:团队成功大于个人成功!

  故事二

  小张是刚升入主管不久,新官上任,格外勤奋,销售的任何的陪访要求他全部满足;销售有任何问题,他有问必答,不厌其烦,自己整天忙得象陀螺一样;但是一段时间下来,他发现自己很累,销售依赖感很强,团队业绩却还是原地踏步---他很困惑,什么原因?

  小李业绩优秀,终于做了主管。小王觉得既然是管就得有管理的样子。于是,他整体呆在办公室里面,收收邮件,起草一下规章制度, 晚上把组员关到小房间去训话.一段时间,他发现自己好象跟组员距离远了,整个小组业绩低迷了……

  从以上案例我们来分析,我们团队销售主管的主要问题?

  1、我们“没有”团队当前,我们基本就是一个机构一个团队,机构=团队。

  机构负责人实际意义上的团队主管,我们团队主管功能未能体现;团队内部要求不明确,正常出勤都难以保证。

  2、缺乏辅导技巧,授之以鱼,而非授之以渔,直接去替代销售解决问题;甚至于直接挂单,代替组员任务达成。

  3、对新进员工没有进行有效、必要的“传、帮、带”,辅导没有针对性、没有个性化(分不清哪些人哪些人只需“传”,哪些人不但需要“传”还要进行“帮”,又有

  哪些人不但需要“传”、“帮”还需要手把手地去带);  致使组员长时期不能适应新环境,业务达成低下,处于淘汰边缘------

  4、辅导组员没有计划性、持续性、完整性,想到哪儿,做到哪儿,一切以自己的经历和喜好为主,没有进行有效的换位思考。

  5、老是想“管”自己的团队成员,而不是真正去“帮”团队成员;

  6、对员工更多传递的是自己曾经美好的经历而非经验,关注结果永远比关注过程来得多,且缺乏最起码的过程数据分析;

  7、主管碍于情面,不愿/不敢丑话当先,直接由“问题员工”升级为“问题团队”;

  8、按自己意愿建“团伙”,而非根据公司要求建“团队”;团队人员流失率极高,只爱脾气、个性相似的新人;

  9、团队出了问题,向上级推卸,由上级主管处理,这是惯性思维解决问题的核心思路。

  应对策略

  1、强化主管的的培训和辅导;要深信,没有一个主管想当坏主管;要是主管有问题,其根源一定是在更高级别的领导身上;

  2、改变主管的根本管理思路:由“管”改为“帮”;你能力再强,上有政策,下肯定会有对策;你能力再弱,没有一个人会拒绝别人的真心帮助;

  3、作为销售主管一定要区分两个概念:

  A、我们要去“帮”员工,而不是直接去替代员工把活干完;

  B、团队成功一定大于个人成功,一定要善于用团队的利量去拿结果;(将 独善其身,自己做好业绩就好;  改为-大家好才是真的好!)

  4、销售主管一定要清楚:

  A、整个团队成长的空间和最大阻力将来自于自己本身;

  B、销售主管应该是一个资源的整合者,而非一个大销售、单干户;

   (出现了问题,一定要学会利用一切可以利用的资源去解决)

  C、销售主管应该是一个政策的解读者和引导者,而非只会照本宣科的传声筒;(公司业务政策如何包装和利用,公司激励政策的如何有效落地,主管将是不争的关键人选)

  5、从只想“管”别人,只盯业绩结果当中走出来,学会数据分析和过程解析,真正用心去关注两个终端:销售端和客户端

  6、销售团队管理的核心在于从“管人”中脱离出来,先做到“理人”,进而做到“安人”;

  A、“管人”是最低层次的做法,其结果往往是:上面的人老是想“管”,下面的人就是不“理”;特别想“管”别人的主管,往往得不到一个好结果;

  B、“理人”通俗地说,就是要看得起对方,要想从心理看到起自己的员工,则必须清楚地知道自己员工的优点在哪里,否则这个看得起一定是假的、不长久的,做作的!我们只有学会“理人”,我们才可能真正清楚自己团队的战斗力在哪里?

责任编辑:宋美丽  

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