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陈春花:转型,先读懂这四个变化!

作者:佚名来源:中国经济网时间:2015-06-03 08:38点击:

  1、必须确立基于变化思考的习惯

  市场非常现实,你以为看到了变化,其实是变化的结果。这意味着机会已经过去。而对于传统企业来讲,或许就意味着一场灾难,甚至是灭顶之灾。这已经不是危言耸听。

  哈佛商业评论著文称这一波颠覆大潮与以往颠覆有着本质的不同,它称之为大爆炸式的颠覆。这种颠覆呈现出无可阻挡的开发、无可控制的成长、无章可循的战略特征。而“巨人倒下时身体还是热的”。因为当变化突如其来时,你已经没有迂回余地。它违背原来的竞争规律、产品无疾而终、消费者集体叛逃,替代你的却不是你看得见的对手,而是另外不同的产品服务策略。这种产品与服务,性能更好、价格却更低、定制服务更出色,这种完全不同的竞争策略,是因为计算机技术。

  所以企业持续生存之道,是在自己随着一波浪潮崛起后,还要看到下一波浪潮的机会。我曾经在2006年著文《认识世界级企业》,着重表达了这种担忧。因为看到世界级企业无是不反复经过生死考验,并时刻保持着警惕不敢稍有松懈。我在文章中谈到对沃尔玛的关注:

  “在非洲,每天早晨羚羊醒来。羚羊明白它必须跑得比狮子快,不然它会被狮子吃掉。每天早晨狮子醒来,狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊,不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊,都不重要……重要的是每天旭日东升,你就得开始奔跑!这句话就挂在沃尔玛前任CEO大卫.格拉斯(DavidGlass)办公桌对面的墙上,他也经常把这句话作为谈话的结束语。沃尔玛能够一直保持世界500强的领先者,很重要的一个因素就是能够一直保持和环境的匹配。”

  现在我们可以近距离看到这个商业巨头的变化举动,2012年年底,沃尔玛在中国裁掉了20个采购办公室,全力发展一号店,迅速布局电商。2014年沃尔玛已经重回世界500强的榜首位置。我们可以想象一下,假设它不作出根本性的转变会怎么?

  这也给我们信心,企业经营之道是基于变化的思考,也必须基于变化的思考,而这也是组织转型的认知准备。如果你愿意变,一切皆有可能。

  2、看懂四个变化

  我们从前想不到的事情,今天全出现了;我们未来想不到的事情,也呈现在眼前了。那么如何看懂变化,这种基于变化的思考可以从哪几个角度看,是需要给组织成员明确的指引的。


  图1:四个变化

  变化一:没有永恒的成功经验,因为市场自己在变;

  IBM全球CEO调查系列研究在过去的9年里,积累了深入的洞察和丰富的研究成果。我们可以看到中国企业经营发展的脉络,那些活下来、活得好、新涌现的企业做对了什么?

  在2004年的时候,那些规模化的企业取得了成功。因为那时以收入增长为第一要务。许多在那个时期奋斗过的人知道,当时大家所要做的只有一件事情,就是不断寻求规模增长,因为机遇就在于你的规模。到了2006年,真正的机遇是来源于商业创新,那些以创新模式领导行业的企业持续获得了成功。到了2008年就需要有能力去做整合了。到2010年的时候,最重要的是什么?就是驾驭复杂性。

  复杂就是不再是线性思维,而是模糊思维、多元思维。其最大的要求是什么?就是要接受不同的观点,同时还能明确地知道自己的观点是什么。如果接受别人的观点做出改变,却忘记了自己要做什么,这就说明你没有驾驭复杂性的能力。

  到了2012年开始全面拥抱互联网。大家都知道,从2010年到2012年这个阶段,成长最厉害的公司是阿里巴巴,因为它全面拥抱互联网;第二个成长迅猛的公司是腾讯,因为它也全面拥抱互联网,这个时候,人们发现,增长也不再是线性增长,而是量级增长。

  从2004年到2012年发展的历程告诉我们,如果学会基于变化的思考,就会发现,市场一直在变,所以机会一定是有的,我们不用担心说未来有没有机会,事实是每两年机会就会被调整一次,每次调整,你的机会就会来了,甚至到今天,调整的时间间隔已经缩减到一年,甚至更短,每天都在发生一些前所未有的变化。

  变化二:互联互通的经济特点;

  这个经济带来的最大改变是什么?就是员工对你的期望会变高,市场对你的期望也会变高,更重要的是,你所有的创新必须来源于这种广泛的联系,所以如果还是用原有的经验来做的话,就一定没有办法面对这个变化的世界了。显然,这次变化与以往不同。

  我换个角度,用“共生”与“众享”来描述今天的经济特点,这个特点要去每个人都需要做出改变,不是你自己有多强大,而是你与谁联系在一起,去年我们还在为美的与小米的组合而惊奇的时候,今天万达与万科的联合更是让很多人“万万”想不到。有人认为两家公司的文化非常不同,合作后的价值仍待观望,但是我一看到这个信息就转发在自己的朋友圈,告诉大家这是我所乐见到的事情发生,因为互通互联才是关键。

  几年前IBM提出“智慧地球”的三大特征之一就是“互联互通”时,我相信很多中国企业家并没有真正理解这个观点的价值,在今天,当看到苹果组合合作伙伴,改写手机行业的奇迹的时候,人们不仅仅惊呼“平台型企业”到来对行业的改变,更深深地认知到,联合发展的迫切性。也就有了我多次强调的那句话的认同:如果你说你与谁竞争,那你一定是错了;如果你说你与谁在一起,那你一定是对了。

  变化三:影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素;

  很多时候,人们并未关注到影响组织绩效的外部力量在发生着变化。大部分情况下,人们更关注行情、价格以及上下游供应商以及分销商的变化,关注政策、资源等要素的改变,甚至打架也会认为全球化是一个非常重要的因素,因为这些外部力量对企业的绩效会产生巨大的影响。的确如此,如果放在之前的情形中。

  在今天,一个重大的发现是影响组织绩效的外部力量,其实跟行情没有太大的关系。甚至在很多行业与政策的关联度也没有那么大了,比如房地产;而在更大范围的领域里面,全球化似乎也不是一个关键影响因素,因为世界已经是平的。

  那么在今天,什么因素是影响组织绩效的外部因素呢?第一是技术,第二是员工,第三是市场要素。互联网技术的影响之深、之大、之巨,不再需要我去累述,每个行业,每一个人都因其不得不做出改变,传统企业因为互联网技术,甚至集体陷入焦虑,那些行业领先者在互联网技术出现的时候,显得束手无策。市场要素本身一直是影响组织绩效的外部力量,这个也不需要我过多说明,我需要提醒的是“员工”。

  我们习惯于把员工纳入为组织的内部力量,很少有企业把员工作为组织的外部影响因素去考虑。我之所以把员工作为组织外部因素,是因为今天的员工更应该理解为“人力资本”,而不是“人力资源”,“资本”本身的属性就是“趋利避害”,“市场化”与“社会化”,所以员工在今天拥有了从未有过的“独立性”以及“自由性”,组织的壁垒已经被打破,开放组织才可以让企业具有竞争力,而开放组织本身,也一定程度上给予员工释放自己价值的机会,这是一个非常重要的变化,需要好好去理解。

  变化四:持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新。

  企业获取持续的价值增长是极为重要的,我一直以来都认为,对于一个企业而言,规模大小并不是最重要的,最重要的是可持续性。因此,理解变化的第四个角度,就是对于持续性价值的判断,这需要从创造价值的来源去做判断。

  企业的持续性取决于员工持续创造与创新的能力,如果企业拥有的成员能够不断地创造价值,不断引领变化,不断创新出新的商业模式,就如阿里巴巴的淘宝、支付宝、双十一,这些划时代的创造,一定是因为企业拥有无限创造能力,才会有这一切的出现,如果去看看阿里巴巴所诞生的亿万富翁、千万富翁的人数,你可以理解到这意味着什么。

  这是一个互动与社会化的时代,因为互联网技术以及信息对称所带来的价值感知的改变,使得客户群会成为一个能够贡献持续价值的要素,不是拥有顾客或者客户,而是能够与客户建立关系,或者人们习惯所说的“社群”或者“粉丝”,建立起属于企业与客户的圈群文化以及黏性,持续性就会建立起来。这两天小米发布新品,很多人排大队等待;每一次苹果新手机的发布,都是一次营销的盛宴。

  我一直很欣赏苹果和腾讯,一个是不断给你智能手机产品的惊喜,一个是不断给你人们交往便利性的惊喜,因为产品/服务创新,这两家企业走在持续领先的路上。很多时候,大家会问我,技术与市场改变巨大,如何才可让企业可持续,我总是很明确地回答,回归产品/服务,机会始终是你的。

  这些变化已经是实实在在在发生,就看我们愿不愿意做出新的洞察和调整。能够理解形成洞察和洞察转化为行动企业就会成为优秀的企业。

  如果量化一下,IBM的报告指出:能够形成洞察的企业,高出其他公司绩效的28%;能够将洞察转化为行动的企业,又高出其他公司绩效的26%。所以只要愿意去理解市场数据的变化,理解洞察的方向,将洞察转化为行动,我们就会有很多机会领先。

  将洞察转化为行动需要组织转型去做配合,很多企业在组织转型上面临着许多挑战,虽然洞察变化已经是不容易的事情,但是更难的是如何将洞察转化为行动,即组织变革会更加有难度。所以我先请大家在组织转型的认知上做好准备,也就是拥有基于变化的思考习惯,然后再去展开组织转型的相关步骤,后面我会用一组文章,阐明如何进行组织转型。

责任编辑:宋美丽  

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