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陈春花:如果不懂变化,行业老大又怎样

作者:佚名来源:国际畜牧网时间:2015-06-29 10:36点击:


  如果一个企业只是不停重复过去的能力,那是毫无价值的。因为企业在未来的机会,不是基于成功的经验,而是基于变化。否则,你就是行业的老大,又能怎么样?

  无论是基于环境的变化,还是基于企业自身的持续增长,互联网下的这场深刻转型和变化,都给企业管理者提出了新的挑战。你必须重塑基于未来的领导能力。

  我在我自己的企业说过:“作为企业的领导者,现在最根本的事情就是一定要创新。千万不要说,你在这个行业的时间有多长,企业的规模有多大,拥有的资源有多少,如果这些都是基于过去的能力,已经毫无价值。因为企业在未来的机会,不是基于成功的经验,而是基于变化。否则,你就是行业的老大,又能怎么样?”

  组织转型是为了能够支撑公司战略的落地,战略本身的选择就是基于对未来的判断。所以就要求管理者要学习对未来的判断,协同不同的意愿,引领组织成员愿意去做出改变,更重要的是管理者自己管理自己的能力,所以,管理者需要有新的技能。

  技能1:界定并建立共同目标

  组织转型中最大的挑战是目标理解的不同,有人认为转型是真正的需要;有人为人转型是被动的需要;有人认为转型是无法取得成功的;有人又认为转型一定可以取得成功。即便每个人都认同转型,但是对于目标本身的认识其实是存有很大的偏差的,因此如何界定目标,并能够与大家一起建立共同的目标就显得尤为重要。

  对于组织转型的管理者而言,怎样重构共担与分享机制,让团队利益更紧密地捆绑在一起,以对抗组织转型产生的风险是极其重要的。我曾经这样形容能够引领转型的管理者为具有“船长特质”的人,所谓“船长特质”就是对呼啸而来的风浪,能够坚定地选择航行的路线,并发挥每一个成员的作用,他能够迎接挑战,并接受改变,让船始终驶向设定的目标。

  2015年初,《从0到1》这本书非常流行,我也为此书写过自己阅读的心得,“从0到1”意味着从无到有的创造;而“从1到N”则是复制和照搬,企业的转型与变革,要“从1到N”萌生出“从0到1”,这是一个思维与逻辑的根本改变,会导致非常多的分歧、差异和不确定性,所以需要管理者具有界定目标的能力,以及统和成员目标的能力,唯有这样组织才有可能借助于清晰的目标来指引方向,激发成员的活力,并协同人们的行为。

  技能2:提出观点而非问题

  转型过程中的管理,需要厘清很多问题,处理不断生成的复杂性,还要包容各种意见和建议,梳理和接纳各种信息。所以就需要管理者能够明确地提出观点,并保证其观点具有足够的说服力,并使得大家在认同你的观点的同时,可以寻找到解决方案。

  在这一点中,需要特别注意的是:问题与观点之间的本质差异。有的管理者已经习惯于谈问题,然后讲道理,做分析。甚至会认为只要找到问题,做出产生问题的原因分析,能够把问题背后的道理讲透,就认为已经贡献了价值。但是如果你不能够提出观点的话,你分析得再有道理也不会产生任何价值。我在内部对同事们的要求是,不是找问题,而是找差距,因为找到问题,并不会贡献价值,但是找到差距,才会找到机会,有机会才会有价值。而找差距就需要有明确的判断标准,这就是提出观点。有观点指的就是有结论,有判断以及有选择,有了选择,行动自然可以出现。但是如果只是提出问题,进行分析,是不可能做出选择的,所以分析本身就没有任何的意义。

  管理者要有提出观点的能力,就需要回归到市场和机会当中,作出判断并寻求解决方案。我们已经习惯于盯着对手,即便是作为行业领导者,也习惯了寸土必争、锱铢必较的竞争思维。我一直坚持一个观点:竞争的目的就是远离竞争。如果说竞争是作为企业进入市场的基本状态,这实际是对竞争的极大的误解。比如有的管理者为了让分析呈现得更加科学、全面,甚至采取了精确对标的做法,我所关注的是,你为什么要对标?对标是能够发现问题呢,还是可以发现机会?因为很多时候,对出来的结果会让你只是关注到自己,而不是关注到顾客和市场的变化与机会,无论对标做的好还是不好。这有什么意义?没有任何意义,你现在需要知道的是:顾客在哪里?你的判断和选择是什么?

  能不能在组织变革过程中拿出你的观点来,就是对管理者的新要求。作于管理者,再也不能只谈问题、只讲道理。如果你思维习惯还是负向的,只谈问题,只分析理由,那就意味着你只是在寻找借口和原因,从技能上来讲你已经不胜任了,即使公司不淘汰你,这个市场也会淘汰你。

  技能3:多方位沟通并包容多样性

  面对组织转型,能不能去接受结构的多样性,这对管理者的协同力提出了挑战。比如某个分公司、工厂或者某个部门不属于你直管后,你能不能接受这种不属于直管,还能一起工作的状态?作为领导层要允许管理者有多样性的协同尝试。不必要过于担心管理人员的统一问题。因为在今天这个多变的环境下,统一不是最重要的,多样性才是最重要的。大家可以有不同的意见、不同的观念。

  作为管理者自己,要主动了解别人的差异,多方位的沟通,有意愿地去沟通;一定要做到互惠互利,做事情时一定要想到别人。需要设计多方位沟通的平台和机制,采用尽可能多地可能进行全面的沟通,让每一个需要改变的成员可以倾听到你管理者的想法和声音。为了推进公司的组织变革,我除了采用正式的会议、培训和面对面的交流之外,也采用了内部交流信的方式,这种方式的好处,是可以传递到每一个需要传递的成员中,让大家可以更加有效去理解我的想法,以及公司的目标及要求。

  组织转型需要有很多方式方法上的尝试,所以需要允许多样性存在,甚至还要鼓励创新以启发多样性。激活组织的非常重要的驱动因素是来自于员工成长的空间设计,这就要求组织本身能够承载多样性,管理者要有能力协同多样性,并确保让不同的人、不同的功能、不同的平台在一个目标框架下共同工作,有人也把此成为“协同”能力。变化的时代,管理者一个核心的挑战是“协同”问题。如果我们不能协同,一定会被淘汰。

  技能4:把个人责任感作为核心价值观

  在许多业绩领先的企业里面,一种新型的组织方式正在兴起,叫做兼具创新与高效。它既灵敏又可扩展,以知识生产力为焦点;它既要保持一致性,又要留有足够的灵活空间。这种组织是共同目标与强大运营结构的组合,以一种灵活而又容易管理的方式激发组织成员的创造力。

  这种组织的核心,是能不能制定可扩展的流程和协调员工工作,崇尚合作、以及每个成员能够贡献价值。做到这一点,就需要管理者一方面遵从于组织的核心价值观,另外一方面又能够把个人责任感作为核心价值观另一个构成要素。因为只有把个人责任感纳入核心价值观体系,并内化为内个人的行为准则,才可以保证人们能够崇尚自由又专注责任、热爱创新又有自律。

  当我展开公司组织转型的时候,我不断强调需要在公司内部建立“信任”与“责任”的文化,当这种文化建立起来之后,组织的效率会显现出来,同时同事们的积极性也会发挥出来,有了组织提供的效率,组织成员提供的创新,一个高效而兼具创新的组织就会形成,所以个人责任感是极其重要的影响因素。

  以上四种技能,是组织转型对经理人的要求,当企业变革一旦实施,管理者的领导能力就要随之改变,你必须重塑新的管理素质,重建新的核心管理能力,重学新的管理技能。机会基于变化,你的能力将随时接受来自市场的检验。你准备好了吗?

责任编辑:宋美丽  

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