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如何让你的组织“人才奔腾,怒放生命”

作者: 柯玮来源:和君咨询时间:2015-12-22 09:25点击:

  案例:

  临近年底,胡总的心情跟这冬日里的雾霾一样,变得日益沉重。

  去年这个时候,胡总的心情也不好。公司业务停滞不前,上市计划也搁浅了。但有一天,胡总在网上看到了一篇文章,题目是“王明夫:人才奔腾,怒放生命”。看完之后,胡总仿佛脑洞大开,人才是根本,人才是第一生产力,太对了!

  于是,胡总开始了“圈人”计划。

  凭着公司在业界的口碑,以及多年来市场份额老大的江湖地位,胡总很快为公司圈来了一大批人才,上至高管,下至技术工程师,甚至有一个十几人的小公司都被整体收编过来了。

  看着公司里人头攒动,胡总心里好不得意,人才在手,业绩不愁!

  半年之后,胡总开始有点不爽了。

  首先,人一多,问题就来了。以前没有人敢直接跟自己讲条件要待遇的,现在时不时的就有人来探口风:

  “老板,我的工资一直没动了,年底是不是能调一调?”

  “老板,我们部门最近老加班,大伙儿都在问有没有加班费呢!”

  “老板,这个单要谈下来了,能不能多给几个点?这可是个大单,我们费了不少劲!”

  再有,现在公司出现了一些不好的苗头。以前员工们做事情你争我赶,现在做事你推我让,还有的明显出工不出力,在那磨洋工。

  更让人恼火的是,几个势在必得的百万大单,也莫明其妙地丢了,项目上的客户投诉也开始多了些,有几个老的技术骨干还辞职了!

  转眼到了现在,胡总的眉头更紧了。刚刚财务告诉他,今年合同额增长了10%,但是人工成本增加了50%!

  人才有了,可是公司业绩并没有明显提升。到底哪里出了问题?

  理论:

  其实,受类似问题困扰的不仅仅是胡总一个人。一直以来,许多企业家、老板都在思考,如何让员工做出更好的业绩?尤其是在当下艰难的环境下,如何做到这一点,好像更加困难了。没人吗?我招人了啊!没激励吗?我涨工资了啊!怎么还不行呢?!

  有一点不容我们置疑,那就是受到激励的员工能够创造更好的业绩。到底什么东西能够真正激励员工,让他们做出最好的业绩呢?

  很长时间以来,人们一直都在试图破解这个难题。最新的生物学、神经科学、进化心理学等领域的跨学科研究结果发现,人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的,这些需求的出现是人类进化的结果。保罗·劳伦斯和尼廷·诺里亚在《驱动力:人性如何塑造选择》—书中阐述了这些情感驱动力:获取,即获得稀缺的东西,包括社会地位等无形的东西;理解,即满足我们的好奇心,了解我们周围的世界;结合,即个人和群体建立联系;防御,即抵御外部威胁和推动正义。这些驱动力是人类一切行为的基础。

  哈佛商学院的几名教授尼廷·诺里亚、鲍里斯·格鲁斯伯格等人对此理论做了一项深入的研究。他们调查了《财富》500强中300家企业的员工。对每个驱动力因素与员工激励度进行了对比分析。研究结果表明,任何一个驱动力只要稍有加强,员工整体激励度就会出现相应的提升。但激励度的大幅提升还是来自对所有四个驱动力的整体影响。如果一家企业能够协调满足全部四种驱动力,就能最大程度地提高员工的整体激励度。如果其中一个驱动力比较弱,那么即使其他三个驱动力都很强,员工的整体激励度也会大打折扣。

  答案似乎要揭晓了。要想激励员工,应该从上面这四个驱动力入手。怎么应用到我们的管理实践呢?我们可以采取哪些行动来满足这四个驱动力,从而提高员工的整体激励度呢?

  实践:

  胡总最终请来了咨询公司。

  经过一番细致的调研和分析,顾问们给胡总开出了如下药方:

  1、重新设计奖励机制——基于“获取”的驱动

  每一个员工都会努力去获取一些稀缺的东西,以此提高自己的幸福感。这个驱动力得到满足,员工就会感到高兴,反之就会不满意。这种获取不仅是金钱上的,还表现在名誉、地位等无形的情感体验上。

  奖励制度是实现这一驱动力的最好工具,但在胡总的公司运用得却并不好。员工的薪酬收入大部分是固定的,只有年终有一个双薪,与项目运作的成败、好坏、回款、客户评价等都没有关系。而职位晋升,只有这样一个路径,刚入职是助理,然后是工程师,再往上是项目经理,再往上是部门经理,理论上可以再升到副总,不过还没有人做到过。

  顾问们重新设计了公司的薪酬分配制度,将原来的固定收入为主的薪酬结构改成了固定+浮动的结构,浮动收入与绩效表现紧密挂钩,不仅是个人绩效,还有整个项目运作的绩效。

  另外,重新设计了职位晋升制度,表现好的员工不仅可以增加奖金,而且还有机会获得职位的晋升。职位晋升设置了专业和管理两条通道,其中专业通道上设计了诸如初级工程师、中级工程师、高级工程师、资深工程师等序列,每个序列还划分了更多的级别和档位,明确了晋升的资格要求,只要达到条件,就可快速晋升,以让员工获得“成长”的快感。

  2、重塑组织架构——基于“理解”的驱动

  当员工所做的工作具有挑战性,并能让他们成长和学习的时候,他们就会受到激励。而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时,则会士气低落。正是由于“理解”这个驱动力,员工才渴望做出有意义的贡献,让人充满激情。

  满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的工作。为此,顾问们建议公司打破目前的职能式组织架构,建立以项目制为单元的新的组织形式。过去的工作流程是按职能划分部门,一个完整的项目由不同的职能部门切割完成,导致没有人对项目整体结果负责。同样,员工只了解和熟悉自己所在部门的工作流程,对其他部门的工作知之甚少,缺乏通晓全项目流程的全面型人才。

  新的项目制组织下,所有的业务流程被重组到一个个项目小组中,每个项目小组负责项目的全流程运作,对提交给客户的最终结果负责。在这种模式下,来自不同职能部门的员工能够相互学习,掌握原来不具备的知识和技能,积累全项目运作经验和能力。

  3、创建企业文化——基于“结合”的驱动

  人们一般都会与父母、亲属或种群建立密切关系,而且这种关系会扩展到更大的群体,如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足,人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感;反之,则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中,当员工为自己是组织的一员而感到自豪时,他们的激励度就会大大提高。

  要满足员工关于“结合”驱动力,培育强烈的组织情感,最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。

  顾问们建议公司先从文体活动入手,以有形的文化活动带动无形的文化理念建设。成立多个兴趣小组,如篮球、足球、羽毛球、健身、长跑、瑜珈等,并定期开展活动,公司提供相应的活动经费支持。从文化活动中营造组织氛围,增强员工的归属感和团队感。

  4、制度建设——基于“防御”的驱动

  面对威胁,保护自己,这是人类的天性。对于职场上的员工来说,它不仅表现为攻击性或防御性的行为,还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图。这种驱动力得到满足后,员工会得到安全和自信,否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。

  建立公正、透明、可信的制度管理体系,有助于满足员工的“防御”驱动力。顾问们帮助胡总的公司重新梳理了各类管理制度,在制度的修订过程中广泛征求员工的意见,最后制作成管理手册,让每个员工阅读和知晓。同时强调,制度一旦颁布,必须严格执行,老板也不例外。

  结语:

  栽好梧桐树,引得凤凰来。

  企业招来了人才,只是第一步。只有建立好的企业生态系统和组织成长环境,让人才能够在组织中获得激励的正能量,才有可能真正实现人才奔腾、怒放生命!

责任编辑:宋美丽  

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