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管理有效性的关键,在于如何管理自己!

作者:佚名来源: e手创业时间:2015-12-31 13:43点击:

  1管理哲学的改变

  在知识分子或专业人士成堆的企业中,“管理的有效性”是一个挑战,我们还没有学会。“管理有效性”的关键,不在于“对别人管理”的有效,而在于“对自己管理”的有效;不在于“如何管理他人”,而在于“如何管理自己”。

  如果我们企图像对待“体力工作者”一样去管理别人,结果只能适得其反。对待知识工作者,我们的管理哲学必须改变,管理者必须学会使自己的工作有效。通过自己有效的管理工作,使整个企业有效,使知识转化为成果。

  如果我们企图像对待“体力工作者”一样去管理别人,结果只能适得其反。对待知识工作者,我们的管理哲学必须改变,管理者必须学会使自己的工作有效。通过自己有效的管理工作,使整个企业有效,使知识转化为成果。

  管理者是企业的关键因素,是企业内生力量的源泉。管理者通过自己的工作,使他人、他职务、他部门,乃至整个企业,产生积极的成果。因此,德鲁克把那些“通过他人对企业的最终成果产生影响的人”,视同为“管理者”;包括各级经理人员和各类专业人员。在知识经济时代,决定组织命运的是这些管理者,他们思考或生产的知识,用于组织或个人的行动和决策,这些行动和决策会影响组织运行的有效性,最终影响到组织的成果。

  管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司,也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语;更不在于职称、头衔或地位。而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识,促进组织产生成果。

  管理者的工作,本质上是“思考”或脑力活动,是无形的活动。“思考”的结果是知识、创意、信息、见解或智慧;而不是价值或财富。“思考”可以是一件很无效的事情,一旦思考无效,就等于没有成就,思考本身也不会持续。而且,别人或管理当局无法对此“思考过程”进行干预或管理,必须依赖这些管理者的自我引导;通过自我管理的“有效性”,使知识转化为他人的行动,转化为企业的成果或绩效。知识不等于成果,只是产生成果的一种资源;只有通过有效的管理工作,知识才能转化为成果。

  然而,每个管理者都处在分散的状态,分头参与组织各个领域、各个过程和各个环节的工作。自我管理的结果,不会自然而然地形成一个整体。因此,必须强调管理者工作的“有效性”。这种“自我管理有效性”,在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式,包括整体意识、贡献意识和成果意识,集中精力于少数关键领域,选择正确的事情去做。如果事情本身不正确,或不是一件正确的事情,就不可能产生积极的成果。不然,就是“在错误的事情上穷折腾”,或“花钱折腾人”。

  这种“自我管理的有效性”,在很大程度上取决于管理者的观念和行为方式,致力于把事情做正确。包括善用有限的时间,重视为他职务、他部门和整个企业做贡献,重视发挥自己、同僚、上司和下属的长处,等等。为组织的整体目标,以及下属的成长和完成任务承担责任;促使知识转化为行动和成果。不然,就是“无事忙”或“给他人制造麻烦”。

  概言之,管理者的有效性,强调的是“做正确的事情,把事情做正确”;强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”;强调的是把“知识转化为成果”。管理者工作的失效、乃至失败,往往没有足够的时间去思考,做正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺,陷于日常事务,陷于内部复杂的关系,穷于奔命,被现实的压力牵着鼻子走。忽略产生成果的方向,忽略产生成果的外部联系。而且,随着企业规模的扩大,以及内部专业化分工体系的深化,使他们更看不到外部的机会以及协同的必要。

  2善用有限的时间

  时间是稀缺资源,很容易流失;人们对时间的感觉往往不可靠。某公司的董事长,非常肯定自己的时间安排,1/3用于研究业务,1/3接待客户,还有1/3参加各种社会活动。实际这三方面没有花什么时间,只是想象中“应该是这样”。有效的管理者要记录自己的时间,对“时间花费”进行诊断,弄清楚时间用在何处、怎么消耗或被谁掠夺了?

  在时间问题上单凭感觉不行;可以说,没有时间观念,把时间浪费在没有贡献的事情上,浪费在无聊的应酬或没有多大意义的社交上,是一个管理者失效的原因。当然,很多应酬是不可避免的。作为一个有效的管理者,必须弄清楚自己的目标和任务,弄清楚实现目标需要多少时间。如此才能建立相应的贡献意识和成果意识,才能清晰地知道自己的责任,成为一个重任在身的人;最终学会安排时间,学会如何拒绝、周旋和规避,如何应对来自他人的压力;至少不会去招惹麻烦。

  管理者并非不食人间烟火、可以拒人于千里之外。管理者的自由支配时间很有限,大约只有1/4的时间;而且,地位越高,自由支配时间就越少。组织规模越大,管理者的“管理关系”就越复杂,协调所需要的时间就越多,可自由支配的时间就会越少。所谓“二个人挖一条沟需要二天时间,四个人挖一条沟需要四天时间”。

  善用时间的管理者,必须排除一切干扰,集中时间和精力于一件事情,一件值得做的事情。不要把时间弄碎了,零星时间等于没有时间。比如,腾出一、二天时间,集中处理疑难问题或真正重大的事情。有一位有效的管理者,每天上班之前,在家中,不接打电话,排除一切干扰,用90分钟时间研究工作。一个普通人“超过90分钟”精力就难以集中;“不够90分钟”难以处理好一件事情。

  每个管理者,只有通过工作的研究,才能弄清楚自己有多少自由支配的时间;才能下定决心,该放就放下。放下那些次要事情,或不重要、无关紧要、与贡献没有关联的事情。专注于关键事情,抓主要矛盾的主要方面,争取时间上的主动权。

  也只有通过工作研究,才能弄清楚各种因素之间的内在联系;追本溯源、抓住本质,从源头上或根本上解决问题,避免就事论事。很多事情都是这样,没有头绪,也就没有成效;理出头绪,事情反而简单。不然,按下葫芦浮起瓢,新的问题、新的麻烦,以及紧急而不重要的事情,会接踵而来、永无宁日。

  3在贡献上下工夫

  对于一个管理者而言,“重视贡献”是一种意识,决定了管理工作的有效性。“贡献意识”可以帮助管理者突破“专长、技术、职务和部门”的界限,看到外部的机会或客户的需求,看到产生成果的地方,发挥自己应有的作用。有效的管理者一定会注重“贡献”,懂得如何把“知识转化为成果”,为“贡献”而工作,使自己的工作和企业的成效结合起来。缺乏“贡献意识”,思考就会停止,工作就会失效,甚或一事无成。

  对每一个管理者而言,应该关注三个方面的贡献,即扩大组织的直接成果,强化组织的存在价值,培养明天需要的人才。首先是“扩大组织的直接成果”。“直接成果”比较容易理解,诸如,企业的销售收入或利润;医院护理或治疗病人的结果,等等。然而,随着企业规模的不断扩大,专业化分工越来越精细,分工基础上的“协同”越来越困难;最终可能会导致整体失效或难以产生成果。这就需要管理者的“贡献意识”,包括对“贡献”做出承诺和努力,使整个组织协调起来。这也是管理者自身存在的价值和理由。

  围绕着“直接成果”,每一个管理者都应该弄清楚,要使上司或管理当局能够做出正确的决策,自己应该报告些什么?每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥和直觉或经验,贡献给自己的上司。这种“向上的贡献意识”,可以使上司做出正确的决策,使上司的决策,能够有效地支持自己的工作,至少不会给自己添麻烦。

  围绕着“直接成果”,每一个管理者都应该弄清楚,究竟能为他人、他部门乃至整个组织贡献什么?这种“横向的贡献意识”,能使专业化的分工体系,有效地协同起来,并产生更大的成就。比如,有银行“代理部”的一位新任主管,在“贡献意识”的引导下,发现“代理部”经常要与各大公司的高级财务主管打交道,帮助客户处理各种文件;从而意识到“代理部”可以成为银行及各部门的“推销员”。这样做不仅可以使银行及各部门更有成就,而且,可以使“代理部”原本单调和枯燥的工作,变得更有生气。

  其次是“强化组织的存在价值”。毫无疑问,组织需要“直接成果”,就像人需要食物或营养一样。但是,一个组织还需要强化长期存在的价值和理由;一个组织的存在价值和理由,说到底,就是为谁、做多大贡献。相反,一个组织如果离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺,就会失去存在下去的理由;内部也容易涣散,产生混乱甚至解体。每个管理者有责任帮助身边的同事提高认识、提高精神境界,使大家把眼光放得远一些。一个组织只能在“全体成员”的精神境界范围内成长。

  围绕着“强化组织的存在价值”,每一个管理者都应该弄清楚,究竟应该怎样做或做些什么贡献,才能使一个组织长期存在下去?比如,某科学研究所的出版部主任,懂得如何“为组织的存在价值”做贡献,使出版刊物成为一个窗口,引发外界对本研究所的兴趣,吸引年轻科学工作者前来应聘。

  最后是“培养明天需要的人才”。每个人都难免一死,每个人的贡献是有限的;组织就是这样一种“工具”,用以克服每个人在“寿命和贡献”上的限度。从这个意义上说,组织不能存续,就是失败。组织必须为明天培养人才,更新或提高人力资源水准。比如,一位公司总裁,上任伊始,首先想到的是,自己应该做些什么不一样的事情,才能使公司改观并可持续发展?在这种贡献意识的引导下,他发现了一件真正有意义、有价值的事情,这就是“培养明日的经理人才”。

  4善于用人的长处

  按照传统的概念,“用人所长”是指用“下属”所长、或发挥“下属”的长处。这是不够的,现在的管理者还应该懂得,如何发挥上司所长和自己所长。这样才能使每一个管理者的各方关系、或称“管理关系”协调起来,才能使管理工作变得有效。

  首先是“发挥下属所长”。管理者要为下属设计好每一个“职务”,使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的。如果一个职务设计得不好,超出了普通人的能耐,或需要“非常气质”或“特殊天分”;那就找不到合适的人,谁也干不好。如果一个职务谁也干不好,必须予以重新设计。同时,要使一个常人能够发挥潜质、提升才干,并获得成就感。如果一个职务设计得过于“具体或刻板”,缺乏成长和创新的空间;就不能使人通过职务工作获得成长和激励,只能依赖报酬和晋升进行刺激,最终会导致组织虚职或头衔过多。

  与“职务设计”相对应的就是“选拔人才”,即为每一个“职务”配置合适的“人才”,也称“人事结合”。管理者必须本着“发挥下属所长”的原则,去关注下属的长处,依据下属的长处安排职务工作,并使之长处发挥出来。

  除了全能的上帝,没有完美无缺的人;一个人无论多么有才、十全十美,比起整个人类拥有的知识和能力,比起组织起来的力量,不足挂齿。有效的管理者,懂得如何把平凡的人组织起来,去干不平凡的事情。组织起来的力量就在于“发现并发挥”每一个人的长处,所谓“物尽其用、人尽其才”。即便像林肯这样的伟人,也要在不断试错中成长,成长为有效的管理者;也要在任命三位总司令之后,学会如何用人之长。

  平庸的管理者正好相反,专注于别人的短处,专门跟别人的短处过不去。以往的考核评价制度,如同医生诊断,专找人的毛病、短处、不足,甚或找岔。这种考评制度从来就没有被认真执行过,流于形式。考评制度要便于发现一个人的长处,发现他在哪方面工作做的好,哪方面可能会做得好,需要学习些什么才能发挥他的长处,等等。

  每个人都有短处,包括弱点、不足、缺点,甚至失误或错误。可是,人之“短处和长处”,就像“高峰与深谷”一样,同时并存,且难以改变。没有“优点和缺点”的人,往往被称之为“平庸之辈”。组织作为一种社会性手段,可以做到用人之长,并使一个人短处不发挥作用,至少使一个人的短处不影响他的工作和成就。

  管理者要学会容忍他人的短处,不要企图使人成为“完人”或“全才”。有才能者往往自视甚高,以自我为中心;但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人。只有当一个人的短处影响到优势发挥的时候,才应该考虑如何予以限制,或予以帮助或弥补。当年的艾森豪威尔,缺乏战略知识和意识。他的直接上司马歇尔,担心会影响到他“组织和策划”长处的发挥。为此,设专人予以辅佐,弥补他战略知识的缺失或不足。顺便指出,一个组织可以容忍一个人的短处,但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”,绝不能用“缺乏良知和良心”的人。

  其次是“发挥上司所长”。有一条不成文的法则,即帮助上司晋升是下属成功的捷径。每个管理者都应该弄清楚,自己的上司究竟能做什么,有过什么成就,需要什么帮助,如何发挥他的长处?千万不要勉强上司做不擅长的事情。也不要企图改变上司,抱怨上司的短处。上司一定有过人之处,有自己的一套有效的方式、习惯和方法。必须据此改变或调整自己的方式和方法,协助上司,发挥上司的长处,从而使上下一致,为整体绩效做贡献。

  最后是“发挥自己所长”。俗话说,“人贵有自知之明”。管理者必须清楚“限制无处不在,可干的事情也很多”,必须清楚自己干不了什么?不要为自己找借口,世上没人限制你做贡献。必须找到自己可以、而且值得干的事。弄清自己的有效工作“习惯”,不刻意模仿他人,做自己擅长、别人困难的事情。

  5重要的事情优先

  孔子说,“物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣”。有效的管理者总是先做重要的事情,所谓“要事优先”;而且,一次只做一件事情,所谓“一心不可二用”,或“不同时捕捉两只兔子”。忙忙碌碌、一事无成的人,往往低估做成一件事情所需要的时间,且喜欢同时做几件事情;所谓“眉毛胡子一把抓”,乱了章法、乱了方寸、乱了阵脚。

  一个管理者的“时间”是有限的,相对于要做的贡献来说,时间更是有限。必须“抓大放小”,分清“轻重缓急”,选择关键的事情去做;尤其要抓住关键,做成一件事情,进入良性循环,一顺百顺。不然,所有事情都会变得紧急,麻烦接踵而来。管理者就会被现实的压力牵着鼻子走,陷入恶性循环之中。最终成为紧急事务的“处理者”,而不是谋定而动、举重若轻的“管理者”。

  要想做成一件大事,必须集中精力,拿出足够的时间。做成一件关键的大事,往往需要很多条件;然而,只要一个条件不具备,就可能功败垂成。面对无数变数,管理者必须不遗余力、穷尽方法。如果考虑到我们的“能力”有限,事情更是这样。必须把自己的所有长处,集中于成败的关键或机会上,这是唯一能够产生成果的办法。不能几件事情、齐头并进。只有莫扎特这样的天才,才能同时作曲数首,且都是杰作。其它一流作曲家,诸如巴赫、韩德尔、海顿和威尔第,只能专心于一曲,完成后再作一曲。

  当一个管理者要想专心致志于重要的机会时,必须摆脱过去,摆脱已经没有价值的事情。以免时间、精力和重要的资源,被那些不再产生成果的事情所占据。无论一个管理者多么睿智、多么远见卓识,总是要受到时间和空间的限制。过去的一切终究会过时或不合时宜,必须予以扬弃。管理者必须定期检讨,一旦确认某些事情没有继续做下去的必要,就应该予以中止,转向更有价值的事情。

  摆脱过去或中止一件没有价值的事情并不容易。这类事情往往代表着过去的辉煌和成就,也关系着当事者的口碑、情感和面子。中止这些事情没有好的办法,需要非常的勇气和决心。对于组织而言,可以设定一个新的原则,明确规定任何制度性规范或现行的举措,都是有时效限制的或临时性的;一旦过了时限,就必须重新检讨,重新决策;否则,视同自动失效。美国联邦政府,至少有半数以上的资源,依然从事着过去或过时的事情,或者说,只是按陈旧的规章制度例行公事而已,不能产生成果,不能对社会产生积极的影响。

  “摆脱过去”和“面向未来”,是两件不同的事情。不能借助于“面向未来”而“摆脱过去”,必须删去一件事情,才能进入另一件事情。如果不能中止已经失去价值的事情,就会继续占用人才,尤其是优秀的人才。如果没有经过实践考验的优秀人才,就无法开始一件开创性的事情。任何开创性的事情都有风险,如果交给新人,更加危险。

  对一个管理者而言,面向未来,选择重要的事情去做,同样需要有勇气或胆略。其中最重要的“要事优先”原则是,注重未来而不是现实,注重机会而不是现实压力,注重外部而不是内部,注重贡献而不是安全,注重创新而不是盲从。这也许是管理者不能卓有成效、或变得平庸的原因。

  然而,现实的管理者往往事务缠身,在现实压力面前,那些危机事件或紧急事情必然“优先”;而“具有未来意义”的机会和事情就会“暂缓”。只要暂缓,就不会启动,也许永远不会启动。这也是一个组织难以成功地走向未来,走向更大成就的原因。

  6有效决策的要点

  管理者的基本工作就是“决策”,也只有管理者才需要做决策。管理者的决策,不是就事论事地解决“例常”问题;而是基于思想观念或高层次认识,对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果,产生实质性的影响。比如,20世纪初,贝尔公司的总裁费尔先生,在任职的20年时间中,做出若干项重大决策,使贝尔公司成为首屈一指的民营通讯企业。还有同时代的斯隆,美国通用汽车公司总裁,也是一位有效的决策者。这两个人有着共同的决策特征或要领;不同于教科书上的决策程序和方法。

  第一个决策要领是,弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案;而总是把遇到的麻烦当作表面现象,相信真正的问题一定隐藏在背后;必须设法弄清楚事实,弄清楚这是一件什么事情,弄清楚事情的本质和全貌;然后形成思想观念,形成所谓的“高层次概念性认识”;最后从高层次观念入手,寻求解决问题的系统方案。

  当年,费尔对整个公司“安于现状”非常担心,意识到通讯企业要想保持“民营性质”,不能采取防守政策,不能维持现状、且以盈利为目的。必须采取积极的举措,先于政府关心大众的利益和要求,方能避免被政府收归国营。在这个思想认识基础上,费尔做出第一项决策,就是“预测并满足社会大众的服务需求”;同时,制定一系列相应的举措来支持这项决策,包括经理人员的考核制度和公众管制委员会。

  只有弄清事实真相,才能把握事情的性质,形成正确的思想、观念或认识,才能做出正确的决策。1966年,汽车工业受到攻击,认为汽车不安全,需要改善公路,强化驾校训练。事后发现这是交通安全委员会的误解,错把“有车祸”等同于“汽车的不安全”,忽略对事实的研究。事实真相是,3/4的肇事,由醉酒驾驶和飙车引起的。解决问题的办法是,依靠汽车技术的改进,使“非正常驾驶”情况下可以减免伤亡,或控制不正常驾驶行为,如自动限速装置。

  像这类基于“事实和认识”进行决策的事项不会太多;组织中大量的是重复出现的“例常事件”。对于这类“例常事件”,只需要应用事先制定好的“规则和程序”进行决策;也称“程序性决策”。对有效的管理者来说,真正需要做的决策不会太多,也不可能太多。这里的关键是,要学会区分“例常事件”和“例外事件”,学会制定“原则、政策、制度或规程”,通过授权,让工作者或当事人去处理重复发生的“例常事件”。

  第二个决策要领是,确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须明确目标,弄清楚为什么要做这件事情?或者,做这件事情的目的是什么?而且,目标越明确、决策越有效。明确目标的最好方法,是把有关决策的“各种需求”表达出来,作为决策的“边界条件”。所谓“边界条件”,意思是达不到这些条件,就满足不了各项需求,就达不到预期的目的。

  当年,斯隆下属的各业务主管,非常干练,但不听指挥,类似一群“诸侯”。如果解除这些主管的权力,就会丧失公司的活力。如果保全这些诸侯的权力,就不像一个大公司,而是一群“个体小老板”,一群被福特公司打败的小老板。因此,决策的目标及边界条件就是,“在集中政策的条件下,充分发挥各业务主管的能动性和才干”。解决问题的对策方案,就是著名的“事业部制”组织结构。

  除此之外,还有几项决策要领,包括折中或妥协,把行动纳入到决策之中,以及建立反馈机制,检验决策的有效性或时效性,等等。对于有效的管理者来说,懂得这些决策要领是不够的,还必须懂得如何克服“偏见”,否则,就不可能把握事实真相,形成正确的思想、观念或认识,形成正确的决策。

  有一首歌是这样唱的,“你只听想听的,毫不理睬其它一切”。很多管理者,他们的眼界往往被偏见所蒙蔽;当“事实和证据”与“信念和观念”相抵触的时候,更是这样,不理不睬、熟视无睹。这就决定了有效的决策,不能从收集“事实”出发,而应该从“见解”出发;“见解”就是未经检验的“假设”。

  决策过程,实际上就是一个“验证假设”的过程,包括导入不同的意见和争论,建立公正的基础;在防止个人偏见的基础上,建立更为切合实际的假设;明确检验假设所需要的数据、事实或证据,以及对各种假设进行严格的检验。对于一项决策来说,真正的困难在于决策者或管理者的见解,尤其是一项具有未来意义的决策,需要独到而充满智慧的见解。管理者的见解,源自实践、学习和修炼,不可能简单获得。

责任编辑:宋美丽  

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