是什么成就了温氏股份，驱动企业快速成长？

作者：佚名来源：管理之声时间：2016-01-17 10:35点击:次

　　温氏创始人温北英先生留给企业的深刻见地，从“关于企业领导”、“关于企业经营管理”、“关于对职工的要求”三个方面的智慧箴言60句。也许正解释了，是什么驱动了温氏公司高速成长？

　　关于企业领导

　　紧密依靠最近一级的干部，做你想要做的事，了解最近的情况。

　　善于把不同才能、各具特色的人聚集起来，为共同目标而努力、而排除城建。

　　对前途有理想、有信心。

　　爱憎分明，胸怀坦荡，在足以影响你工作的坏事面前要坚决，但要宽宏大量，非原则问题尽量忍让。善于利用下属长处，克服不利因素。

　　善于透过现象看本质，但不要直揭，不要迁就，最好绕过它，让事实教育对方。

　　时时抓关键，切勿实用主义，不拘小节，更不要纠缠于无意义，作用不大的事务或挣拗中。

　　规模迅速扩大了，原来小范围的管理方法，已经完全不合时宜，需要大刀阔斧砍掉那些禁锢上产力的东西，包括人、组织形式、各种制度。

　　效益高，但不等于管好了，也不可盲目乐观；相反要管理得更好，以应付困难的到来。

　　规模大了，范围宽了，以前领导直插到底的做法已经不可能了。总部的领导办法，应该是：一、集中精力搞好决策，力求决策准确；二、加强对各头头的指导、接触、监督、支持，确保各部门的正常运转。

　　干部的能力，决定成绩的好坏。因此，要树立好干部的榜样，培养好干部，帮助干部建立威信。事必躬亲是愚蠢的。

　　建立一支强大的领导管理队伍，通过这批管理人员去推动工作时当领导的工作方法。

　　本部门必须有一套组织系统，分级领导，权责分明，一抓到底。

　　各级领导手下必须有3-5人直属一级的人马这些人马必须与你合心，无对抗情绪，有则转化之或排除之，这班人马又必须基本上能合作，否则转化之或排除另一部分，你的全部目标，由这班人帮你达到。

　　中层干部也必须有下一级的助手（组长）。对这些助手，也像对你的助手一样要求，为你的目标而努力。基于上述道理，你的下属也要建立助手层，要帮助他认识这样做的意义，并很好地利用这一助手层。

　　经理层对基层的主要工作，要列出项目，具体要求；确实掌握每一项数字的变化，即使作出反应（包括帮助下一级领导解决问题，向上汇报等）。

　　领导要组织核心小组，带动职工，实现生产目标。工作分工要明确，并经常督促落实（特别是核心人物）；个别后进者要关心教育，化消极为积极，切勿成见对人。

　　怎样的领导才算称职？一，善于领会上级意图；二、善于调动部下搞好工作；三、要有两三个好拍档；四、要有全局观点；五、如实反映情况；六、在战争中学会战争，克服自高、自卑感；七、抓大事，不要过于高傲及小气；八、生活作风正派，不要利用职权谋私利，原则问题要向上级汇报，经济问题要荆楚，防止大吃大饮和过份的请客送礼。

　　领导者的任务是：把几个甚至更多的来自不同地方、不同年龄、不同性别，不同处境、不同想法、不同体力、不同知识的人最大限度地团结起来，互相配合，搞好本单位工作，发挥最大力量，而不是强求一个想法，一个生活模式，不强调平均主义（生活上、工作上）。

　　领导是组织下属完成工作任务的指挥官，对下属情况必须了如指掌。

　　解决问题的方法：一是指使下属解决；二是调动力量帮他解决。

　　对下属工作要求从严，原则关键问题善于督促，也就是对你自己工作从严，善于找出自己工作的弱点。放宽对下属的要求，实际是放松对自己的要求。

　　人多、物多、场多、专业户多，战线面广，如何治场，这是艺术。

　　成功与失败其实是盈亏问题，是经济问题，收支问题。确保盈利，就是确保胜利。因此，对经济运行的计划、统计错失必须准确及时，了如指掌，每份统一的盈亏报表必须准确及时，对于多方面的运行是否正常，极其重要。一切不能想当然，大概估计甚至搞得怎样就怎样，必须抓到底。

　　善于综合每个员工的工作特点。以获得最大的利益，员工的工作直接影响你的成败。

　　对你的员工要充满信心，要确信他们既有能力，又能取得成果。

　　过于严肃有碍健康，工作也不利。创造乐观和轻松的气氛用幽默去感染人。

　　避免出现消极的思想及想法。

　　应该为工人提供改进和提高他们各自能力的机会。

　　关心企业的和谐气氛，一旦出现紧张，就要设法使其缓和。

　　了解工人的需要、目标、愿望，并助其实现目标。

　　奖励你认为需要的值得提倡的行为，是改变行为的开端。

　　工人有错，必须予以纠正，但千万不可当中批评，伤害感情，使人窘迫。要消除那些一无所获的行动。

　　对一个领导的真正检验，就看他是否有能力把不同才能和各具特色的人聚集起来，为共同的目标而努力。

　　企业家要敢于进行各种尝试选择，合理地投入人力物力，在新的领域中创新，并使之实现。

　　不要轻易下指示，千万不要以为自己一定比下属高明。

　　关于企业经营管理

　　实现计划的关键是人。能否强有力地调动各方面人员的积极性是主要一环。处理好场内人际关系，包括领导与被领导，职工与职工，分场与总场之关系，又是调动积极性的决定因素。其次是领导决策的灵活与准确，也直接影响到计划的实现。求大同，存小异，把几十个不同性格，不同出境的人，有机地团结在一起，为实现共同的目标而努力，力争把一切可以争取得到的东西都拿到手。

　　创业固然需要充分的财力支持与专业技术，但更重要的是要有一股闯劲。

　　在企业发展中，合理的结构和制度是需要的，但这些都应有利于企业的发展，而不能禁锢人们的创新精神。

　　为了新业务的开展，往往必须挣脱现在结构的束缚，要有意识地、主动地、甚至有突破性地区打击公司里各种习惯性不合时宜的做法。

　　能否放手去授权给别人，最容易鉴别一个主管的能力。

　　一个正常运转的公司最重要的目标是利润，其次就是要努力维持公司的稳定。

　　大企业所面临的危险是生意做得太大。这和成长太快是企业所遭遇的危险一样。

　　一种有弹性的灵活的管理方法，可以给公司带来稳定。弹性是管理的方法，而稳定与成就是管理的目的。

　　经营企业时所面临的困难，比创业期间困难得多（包括维持活力、调整工作速度、改变经营方向、作出觉得和执行决定）。

　　为使工作顺利进展，需要建立各种结构和制度，因而也开始抑制人们的活力。

　　一些能使整个公司保持长期利益的决定，未必就是最公平，最受大家欢迎的。

　　事业在高速发展，内外因不断发生急剧变化。集团的凝聚力把各种人聚成一堆，像滚雪球一样不断扩大，其成份会变得越来越复杂。如何确保在不断扩大中平衡内部稳定机制，使其永远是一个结构最合理的有机体，是一个相当难的题目。如果处理不好，会在不断扩大中同时产生越来越多的分裂因素，最终导致分裂，包扎得粉碎。

　　对一切有害的东西必须坚决清除，对职工干部严要求，以富养廉，以富养高质高效。

　　吃不穷，穿不穷，不团结便穷。

　　问题解决的关键可能是：一、团结，以和为贵，求大同存小异，可忍让则忍让，可迁就的就迁就。在团结中求发展，把裂痕缩少到最低限度。二、保持领导集团的团结，最重要的事要使领导者认识到分裂对集团对个人的危害性，从而自觉地维护这一团结，底层的分裂危害性倒不大可怕。三、合情合理地解决个领导者的利益及各种关系，绝不能有硬梆梆地强求一致，我们是人，各有不同的社会关系和个性，什么事情都要既要合理，又和合情。我们之间应该富有人情味，而又坚决地维护集团的利益，单讲情不讲理不行，单讲理而不讲情也行不通。

　　要以家庭自愿联办为基础，攒多少得多少，各尽所能，平均分配，过渡到以领导核心为基础，团结各种人，有计划地滚雪球式，建成一个初具规模的养鸡基地，再不是平均分配，而是依靠这个比较庞大的财团，有保障地提高每个人的生活水平，其收入多少，决定于每二个人的贡献大小。

　　以“信”为办事准则，始终是成功的因素，任何制度绝不能替代“信”字。

　　在经济上决不容许有半点贪污，决不含糊，这是检验每一个成员的重要依据。

　　人与人的关系始终是平等互利、合作自愿的关系，但在组织上强调一致性，决不容许各行其事。

　　关于对职工的要求

　　踏实做好本职工作，支持领导，主动献策，多学多想，提高工作水平，顾全大局，团结周围同事，不贪污收回扣，不化公为私，不弄虚作假，不隐瞒缺点问题，不自以为是，不搞分裂，不排外就是好职工。

　　切实尽责，求上进，不安于清闲，明确在场工作的目的，自己救自己，自由竞争，优胜劣败。

　　人多了，职位、岗位、工资、成绩，很多人会很敏感，总部不可能处理得很恰当，大家理解总部的困难。一句话，龙上天，蛇入地，锥仔袋不长久，有本事自然会用，总公司不会埋没英才。

　　个别职工工作不好，希望可以自觉改正，不要变成废品，否则谁也保不了，所谓适者生存，不适者淘汰。

　　用全部力量共建温氏集团，树立温氏风格成为温氏人，享受温氏巨大的经济效益。

　　我们的目的是自愿组合，利用财力、技术力、人力、物力、社会威望，有计划搞大生产，提高生产效益，提高收入，根据组合的财力、人力物力去分配利益，各人去的应有的一份。这里的组合必须符合下列原则：一、有利于团结，不会增加矛盾；二、不会出现取得多、献得少的消极现象；三、有利于增加收入，不会起反作用。

　　链接：14个关键词解读温氏集团的强大之处

　　1983年，温氏由7户农民8个人集资8000元开始创业。那一年，既是股东又是养户的8名温氏创业者，养出第一批鸡的数量是500只。

　　2007年，温氏成功跨入百亿元级规模的企业，实现销售收入117亿元，第一主业肉鸡上市5.3亿只、第二主业肉猪上市182万头。

　　2014年实现收入380.4亿元左右、利润约29亿元。

　　今年4月27日，上市公司大华农公布了“广东温氏食品集团股份有限公司换股吸收合并广东大华农动物保健品股份有限公司暨关联交易报告书”。吸收合并完成后，温氏将申请在深交所创业板上市流通。

　　如今的温氏，已经成为全国规模最大的肉鸡（猪）饲养集团，在农业产业化这个庞大舞台上，担起了超级龙头企业的角色。

　　1、发展历程

　　1983年，新兴县推行徒弟联产承包制基本完成，温氏创始人温北英觉得时机已经到来，毅然辞去了食品公司技术员工作，联合温鹏程等8人，每人集资1000元，以温鹏程的名义承包了簕竹镇农科所，办起了新兴县簕竹畜牧联营公司，1985年更名为簕竹鸡场，这就是温氏集团的前身。

　　1993年7月26日，新兴县温氏食品集团有限公司设立。1999年4月，公司规范登记为有限责任公司，2012年12月10日，经云浮市工商行政管理局核准变更登记为股份有限公司，注册资本为314,214.48万元。

　　2004年，温氏集团出资1080万元，成立广东大华农动物保健品有限公司。7年后，大华农在深圳证券交易所创业板挂牌上市。

　　2015年，温氏集团将以1:0.8178的换股比例，换股吸收合并的方式吸收合并大华农，本次吸收合并完成后，温氏集团将实现整体上市，正式进入资本市场。

　　2、产业布局

　　温氏是一家拥有30多年创业历史的大型畜禽养殖企业，以肉鸡和肉猪养殖为主，以奶牛、肉鸭养殖为辅，同时配套经营食品加工、农牧设备制造等产业。现已在全国23个省（市、自治区）建成160多家分公司。近年公司主营增量主要来自广东省外，目前省外肉猪出栏量超过700万头，肉鸡超过5亿羽。

　　温氏的主业务即肉鸡和肉猪养殖，收入合计占主营业务收入的比例均值为94%以上。温氏拥有6个祖代种鸡场、84个父母代种鸡场、7个肉鸡场和3.27万户肉鸡合作养户；拥有存栏种鸡约1288.19万只，其中，核心群种鸡约7万只。养猪板块中，温氏拥有15个原种猪场（其中包括1个国家级和省级核心育种场、3个省级核心育种场）、47个扩繁猪场、141个父母代种猪场和1.78万户肉猪合作养户；拥有存栏种猪约93.99万头，其中，核心群种猪约2.10万头。

　　3、市场地位

　　我国肉鸡养殖行业的主要企业有温氏集团、正大集团、大成集团、圣农发展、常州立华等，产品分为黄羽肉鸡或白羽肉鸡，主要分布于广东、安徽、山东、福建、江苏等地区。其中，温氏集团和常州立华从事黄羽肉鸡养殖，其余上述企业均主要从事白羽肉鸡养殖。根据统计，2014年全国黄羽商品肉鸡出栏量约为36.50亿羽，其中温氏黄羽商品肉鸡销售量为6.97亿只，约占全国黄羽商品肉鸡出栏量的19.10%，位居行业首位。

　　我国肉猪养殖行业的主要企业有温氏集团、河南牧原、雏鹰农牧、正邦科技等，主要分布于广东、河南、江西等地区。根据中国国家统计局数据，2014年全国肉猪出栏量约为73510万头，同期温氏商品肉猪销售量为1218.27万头，约占全国商品肉猪出栏量的1.66%，位居行业首位。

　　4、产业布局

　　5、竞争力

　　温氏集团无疑是我国农业龙头企业成功的一个典范，关于温氏集团成功的经验，理论界有不同的看法，有人认为，“技术进步、制度创新以及与其他投入要素之间的互动均衡，是推动温氏集团产业化经营取得成功的关键所在”，有人认为公司与农户的合理利益分配机制，是温氏集团成功的重要原因。

　　总的来看，温氏集团之所以能够成功，其实与集团形成的综合竞争力有关，这综合的竞争力当然包括我们耳熟能详的“温氏模式”，另外温氏集团延伸的产业链、合理的分配机制、违约及风险规避机制、产学研合作创新模式以及高效的信息管理系统这些因素也是关键。这六种竞争力构成了强大的综合竞争力，“公司+农户”模式使它能够与数万农户联结,为其发展提供了规模和基础；延伸的产业链使它能够分享农业产业链各环节的利润,为其发展提供了盈利机制；合理的分配机制使它能够建立相对稳定的利益分配机制，为其发展提供了激励机制；违约及风险规避机制使它能够在处理市场风险和各利益相关者违约风险中占主导地位，为其发展提供了保障机制；产学研合作创新模式使它能够开发企业所需要的技术，为其发展提供了技术创新机制;高效的的信息管理系统使它在规模急剧扩张时仍然能够实现有效管理，为其发展提供了管理机制。

　　6、温氏模式

　　2013年的禽流感疫情，令全国各地的养殖户叫苦不迭，但湖北汉川市脉旺镇三坮村养殖户彭水发异常淡定。为啥？因为他饲养的9000多只的肉鸡“不愁销”。“我们一直与温氏集团合作，即使遇见灾情，同样包回收，平均每只鸡还有2.1-2.2元的毛利润。”这就是温氏模式的核心，简单来说，“温氏模式”就是“公司+农户(或家庭农场)”实现规模化养殖。

　　温氏集团是国内最早探索“公司+农户”实现规模化养殖的公司之一。这种模式的主要内容有科学合理的产权制度设计、创新的产业化分工合作模式、高效的产业链全程管理、产学研紧密相结合、与时俱进的企业文化等，形成了以农业生产为主导，以公司为载体，将畜牧养殖产业链中的市场、技术、农户、土地、资金、厂房等稀缺资源进行流程创新与整合，产生产业链管理的综合效益，促进了企业的持续和健康发展。

　　与一些跨国公司将所有的产业链环节都由自己掌控相比，温氏选择了一条不同的道路。

　　据权威人士介绍，2014年，与温氏集团合作的农户平均收入约7.5万元，在落后贫穷的农村，这个收入还是不错的，今年目标是8.5万元，现在农村收入水平提高很快，温氏集团会跟上这个趋势。温氏集团会考核农户的收入是否达到设定的目标，如果没有达标，二级公司的总经理会受到扣除一部分奖金等形式的处罚。

　　在市场相对低迷时，温氏集团为保障合作农户（或家庭农场）收入水平，会主动承担部分市场风险，2013年，温氏集团商品肉鸡销售毛利率出现负值，但是支付给合作农户（或家庭农场）的每只商品肉鸡委托养殖费用平均值仍保持相对稳定状态，每只2.49元，与2012年的每只2.58元相比，基本保持不变。

　　7、产业链闭环

　　在养殖产业链中，共有品种培育、种苗生产、饲料供应、饲养管理、防疫管理、产品上市等流程，要达到企业规模化大生产的要求，各个流程都需要资金、技术、土地、市场等方面的支持。温氏集团将产业链的全过程进行产业大整合，以公司为产业发展平台集合行业的各项优势资源，自己创办育种公司、种苗场、孵化厂、饲料厂和动物保健品厂，并推行规范和高效的产业化流程管理，促进产业化大生产的高速发展。

　　温氏集团产业链全程管理的最大特点是将产业链上下游各环节的高效衔接，并实现产业链管理的自我完善和配套，在内部形成有效的自主监督机制，实现了产业链流程管理的大配套。以养鸡为例，公司从购进玉米、豆粕等饲料原料，到产出活鸡和鸡肉，都实现自身的全程生产管理。温氏产业链管理主要有以下环节：

　　（1）品种培育和种苗生产。以适应市场需求的品种参与市场竞争，这是产业链管理的源头。温氏成立了自己的专业育种公司，自己实现了产业链的上游种苗配套，联合高校、科研院所等合作单位，对鸡（猪）品种的生产性能、抗病能力及生产潜力、成本等进行持续不断的改进，自主培育了一批鸡（猪）品种。

　　（2）饲料原料采购、饲料生产环节。饲料是全程产业链管理中的基础环节。原料质量是饲料质量的根本，饲料质量是产品质量的前提。公司自主配套饲料厂，组织技术力量对鸡、猪营养水平进行深度研究，就是保证为公司产品饲养过程中的饲料质量能够得到保证，以优质饲料保证产品质量。

　　（3）饲养环节。这是产业链管理的一个关键环节，主要由合作农户来完成。这一环节的利益（即农户的利益）是保障的重点，农户只要按公司制定的技术管理规程精心搞好饲养，每饲养一只鸡就可稳获1.3-1.5元的利润，在市场行情好时可获得2元左右的利润。

　　（4）技术配套环节。这个环节由各分公司服务部和集团生产技术部来完成，负责技术硬件化、技术的普及和推广。产业配套有育种公司、动物保健品厂（疫苗和药品）、饲料添加剂厂和信息中心等。

　　（5）销售、加工环节。每个养殖公司都配套有销售部，负责市场开拓，销售网络的建立与管理。

　　温氏集团在上述畜牧产业链的五个主要环节，均实行“对内计划经济，对外市场经济”的模式进行规范管理，产业链各流程的生产计划全部服从于集团公司的肉鸡（猪）生产经营计划，根据年度计划来安排生产，在公司内部建立了一套相对封闭运行的组织管理和监管体系。在流程的绩效考核上，集团统一制定模拟市场运行的内部流程定价，各个流程相对独立核算，以流程价格来核算各个流程的管理效率。集团公司还建立了以集中式信息系统为数据平台，使内部各个流程的管理均处于严密的监控之下，产生了巨大的流程效率。

　　8、产学研

　　1992年，温氏以技术入股的形式，邀请华南农业大学动物科学系与公司全面技术合作。至今，温氏已和国内10多所知名的农业院校、科研院所进行合作，使产学研得到了紧密相结合，行业最新的技术成果得到了及时的推广和运用，保证了公司的技术在行业的领先地位。由华南农业大学派专家组到温氏来工作，提升温氏的技术和管理水平，同时也吸引了大批农业科技人才加盟温氏。温氏集团2008年就有大专以上学历的知识分子1800多人，常年在温氏集团工作的有博士20名、硕士110名、教授级专家顾问20多名。

　　通过对这些人才的合理使用以及先进科研成果的应用，温氏集团建立起了一整套庞大的科学管理、研发系统，当中包括从育种制种、饲料供给、禽畜保健、饲养技术推广、生物工程到禽舍设计、制造等10大体系，而且通过计算机网络对整个生产与销售过程实行实时监控，从而保证了企业以连年30%的速度发展。

　　9、全员持股

　　温氏集团自创业伊始，就实行全员股份合作制，与温氏集团的创始人温北英有密切关系。

　　温氏家族为温氏集团实际控制人，合计持有公司15.92%的股权，温氏集团董事长温鹏程、副董事长温志芬、副总裁温小琼等家族成员持有公司股份约5.0787亿股，占公司总股本的15.92%，按照每股16.3元的发行价计算，身家将达到约83亿元。

　　温氏集团总裁严居然、董事严居能两兄弟及其家族成员合计持有约2.36亿股，身家约39亿元。

　　其他持股较多的家族持股数分别是：黎沃灿家族，约1.6亿股；黄伯昌家族，约7700万股；黄松德家族，约5300万股；温耀光家族，约4900万股；何维光家族，约4600万股；谢应林家族，约2600万股；叶京华家族，约2200万股；伍政维家族，约1200万股；罗旭芳，795万股；陈峰，718万股；傅明亮家族，约660万股。

　　按照温氏集团每股16.3元的发行价，上述13个家族和个人身家至少在1亿元以上。

　　产生如此众多的上亿资产的家族和个人，在于温氏集团的股权较为分散。不存在单一持有公司5%以上股权的股东。温氏家族为公司实际控制人，合计也只持有公司15.92%的股权，温氏集团也不存在其他具有亲属关系的股东合计持股比例超过10%的情况。

　　温氏集团一位高管表示，温氏集团创始人温北英胸怀广阔，认为财富不要集中在一个人的手里，而是大家一起劳动，一起分享劳动的果实。温氏集团的企业文化是“精诚合作，齐创美满生活”，在创业发展过程中温氏集团实行了员工股份合作制，主要干部和骨干员工不少都持有公司股份，员工既是公司股东，又是企业员工，一定程度上实现了股东和员工利益的相对统一。持股员工在获取合理劳动报酬的基础上，还能分享公司发展成果，最大限度地调动了员工创业积极性。

　　温氏的分配制度形成了“以劳动报酬体现劳动价值，以年度奖金体现绩效，以福利待遇体现平等，以股份分红体现公平”的内部激励体系。这种产权制度设计，实际上是一套全新的全员创业激励机制，它的作用就是能够全面、持续地激发温氏员工的创业热情，股东愿景与公司目标始终保持一致，实现了真正意义上的“上下同欲”。投资者与劳动者身份实现双重紧密结合，较好地解决了企业发展中的资金、劳动力等问题，是企业得以持续高速发展的原动力。

　　10、企业文化

　　温氏倡导的企业文化是“精诚合作，齐创美满生活”。

　　温氏董事长温鹏程解释过为什么要“齐创美满生活”而不是“美好生活”。他说，作为温氏的管理者，不仅希望温氏的员工工作上顺利，取得成就，而且还希望他们家庭幸福，生活甜蜜。只有家庭幸福了，员工在工作上才没有后顾之忧，才会真正满意，这样才称得上美满。他认为，员工是企业的财富，是企业通向成功的基石。因此，员工在生活上有什么困难，企业都会给予关怀和帮助，努力营造一种大家庭的氛围。

　　2008年11月，小编在温氏总部采访了温鹏程，他对温氏的企业文化有一番独到的见解：

　　“我们一直都推行民主决策，发挥集体力量，发扬团体精神。在我们的企业文化建设中，团队的色彩也是最浓厚的。在巨大的挑战面前，我们都积极运用团队的力量剖析问题，走出困境。中国有句古话：三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。但多数企业发展到一定程度，经营者就往往强调自己的力量是多么强大，对形势的判断是多么准确。反过来，我的观点是这样：从一开始我就把个人作为团体其中的一个力量，将自己放在最低的位置，只是有一个得天独厚的条件，那就是拥有更多的信息资源。我把信息集中起来，然后告诉大家，跟大家一起分析，而不是我掌握信息，我来拍板。强调团队建设的时候，关键就是要看经营者有没有真正抓住核心点，这是团队建设、民主决策过程中的一个要点。”

　　这种健康的企业文化能够使员工长期保持创业热情，不断追求实现新目标，促进公司持续健康发展。“精诚合作，齐创美满生活”，看似简单的两句话，但如果真正灌输到每一项工作当中，将会产生非常巨大的能动作用。

　　11、整体上市

　　“大华农跟温氏是一家人，2008年登陆资本市场时，限于政策没能实现整体上市。”4月28日在深交所举行的媒体沟通会上，温氏集团副董事长温志芬说。这也解释了为什么温氏集团在资本市场上姗姗来迟。

　　“从上世纪九十年代，温氏集团就谋求进入资本市场。其最大阻碍是股东人数超出相关规定。”近日，温氏集团相关负责人在接受记者采访时表示。温氏上市愿望实现的主要障碍源于其发展史。1986年，集团创始人温北英在内部推行了职工全员持股制，号称“温氏食品、人人有份”，此举对于员工归属感和集团发展推动极大，于是造成了超过7000名自然人持股超过80%的局面，而根据2006年1月1日起开始施行的《公司法》修订版第七十九条规定“设立股份有限公司，应当有两人以上200人以下为发起人”，温氏集团的上市计划就此高搁。

　　转机出现在2012年9月底，中国证监会通过了《非上市公众公司监督管理办法》，该办法为股东超“200人”上限的公司在新三板挂牌进行股份转让交易打开了一扇门。2013年温氏集团为了规范工会代持行为，按照证监会相关规定以公证方式对该部分代持股权进行了股权确权工作；于2014年6月向广东省股权托管中心申请进行公司股份的托管，2014年9月，温氏集团通过证监会审核，成为非上市公众公司。扫清了集团上市的重大结构性障碍。

　　一旦上市，温氏集团将成为涵盖畜禽养殖、兽药生产、乳制品生产、农牧设备制造、海洋养殖等多个业务板块的全国性大型现代农牧企业，围绕养殖业务为核心打造更完整的产业链。不少行业人在议论整体上市后的温氏集团会不会借资本市场发展别的行业?对此，温氏集团相关负责人解释，将坚守主业、推动食品加工业。温氏集团将主力发展肉猪养殖，稳定发展肉鸡养殖，进一步巩固行业领先地位，在做强做大现有主营业务的同时，积极推动下游食品加工业的发展;结合资本市场力量，持续提高企业综合经营管理能力，全面提升企业综合实力和竞争优势，“目标是逐步将温氏集团打造为世界一流、全产业链的大型农牧企业。”

　　12、业务规划

　　“（温氏）生猪市占率1.66％这个比例还是非常低的，通过发展，我们要做到全国生猪市场占有率10%左右。”在深交所举行的媒体沟通会上，温志芬重申了温氏集团加快发展养猪业的决心。

　　温氏自1997年开始组建养猪公司，1999年开始实施集团第一个五年发展规划，并制定了“稳步发展养鸡业，加快发展养猪业，积极探索养牛及其他相关行业发展”的战略。养猪业务复制养鸡板块成熟的“公司+农户”模式，到2005年接近100万头上市肉猪，温氏仅用了8年时间；到2013年突破1000万头的上市肉猪，也仅用了8年时间；2014年又在2013年基础上增加了218万头。

　　不妨来做一个推算。2014年全国猪肉产量5671万吨，供需基本平衡，未来十年，猪肉产量增长将进入“1”时代。据此推算，2020年猪肉产量约6000万吨，2025年约6250万吨。按一头猪出栏重量110公斤，畜肉率74%计算，2020年、2025年中国生猪出栏数有望达到7.37亿头、7.68亿头。如果温氏养猪业务保持30%左右的增长速度，预计到2016年，温氏将出栏生猪1700万头，2022年就可以达到7260万头，基本实现10%的市场占有率目标。

　　当然，这只是理论计算。在2013年12月28日举办的温氏集团上市肉猪破千万头的新闻发布会上，温志芬提出2020年上市肉猪的目标是突破3000万。

　　此外，温氏已经开始向养鸭、养鸽以及深海养殖等产业延伸。

　　13、互联网＋

　　今年6月，温氏集团举行“互联网+”重点工作碰头会，会议确定成立“互联网+”工作领导小组，温鹏程董事长担任组长。工作小组主要负责制定顶层设计方案和推进EAS、物联网系统的深度开发及推广工作。

　　目标是将温氏经营逻辑融入到智能化设备运用中去，即利用互联网技术与现代化设备，实现公司生产经营各个环节的标准化操作和智能化管理。随着“互联网+”具体工作的推进，公司生产经营及管理领域都将发生新的变化，如养殖场的员工坐在办公室就能完成喂料、清粪等工作，家庭农场主利用一台手机就能随时随地掌握猪舍里的情况，管理层能“零时差”的掌握公司生产经营数据……

　　温鹏程日前表示，温氏现正继续推进自动化数据采集以及职能化管理等方面相关工作，大约五年后，公司将会展现“互联网＋”应用的全新局面。

　　14、温氏投资

　　温氏董事长温鹏程说：做事业是自己痛并快乐的事，做投资是帮助别人实现梦想。温氏投资自2011年4月成立以来，以温氏集团为产业依托，专注于股权、证券领域相关投资，业务范围包括PE/VC投资、发起设立股权投资基金/产业投资基金、证券投资及期货投资、金融资产投资等。同时，温氏投资承担着温氏集团的资本运作职能。温氏投资管理的自有资金规模近20亿元，投资项目超过20个，投资领域包括银行、农业、消费、食品、文化、稀土等行业。其中，温氏投资及其投资基金已投资的农业食品类及其相关金融服务类的部分项目如下：珠海农村商业银行、佛山三水农信联社、广东天禾农资、四川千禾味业、广东燕塘乳业、福建东亚水产、光明乳业、大连友谊等。