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经销商,钱从哪里来,又到哪里去?

作者:佚名来源:网络时间:2016-04-12 09:37点击:

  经销商的淘汰率和死亡率非常高。10年前的经销商还有多少幸存至今?积累的财富往往是“钱从哪里来,又到哪里去了”。五年一轮回。在这样的周期循环中,你看到的是诡异的宿命,还是经营管理的康庄大道?

  一、成长定律

  1.经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”。

  创业初期,创办人的勇气和决心,是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。此时,企业的成长命系老板一念,“我”(老板)大于“我们”(企业和企业的所有人),“我们”由“我”决定,老板的意识、风格、魅力决定一切,企业的发展靠老板在一线抓机会,某种意义上就是“玩投机”、“玩技巧”。

  经销商发展到一定规模,就会陷入“创办人陷阱”,曾经支持企业发展的精神力量,可能成为持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大,“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。

  以前,老板是企业的绝对支柱,离开老板就玩不转;现在,老板的作用大大下降,很多事情在老板不知情的情况下就做了。

  以前,做决策时老板一人说了算,想找人商量都找不到合适的人;现在,得组成个像样的决策班子,老板要发扬民主的作用了。

  以前,老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”,他们经常被老板骂得“狗血喷头”,却还得意洋洋——因为在“江湖式管理”体系中,“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式;现在,专业人员、职业经理人成为企业的骨干,他们可以承受批评,不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说:“我可以骂一起创业的人,但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是:戴眼镜的知识分子脸皮薄,骂不得。

  以前,老板在管理上一竿子插到底,所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里;现在,管理层次从一级变为二级、三级,管理要有制度,行动要有计划,盈亏要有核算。

  以前,老板的话就是企业的规矩;现在,老板制订的制度,自己要带头执行,否则,制度就开成虚设。

  企业的发展过程,也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉,老板就会成为企业继续成长的障碍。

  要避免创办人陷阱,就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心:个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业,才能真正发展壮大。

  企业初期,老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功,老板很可能成为企业继续成长的障碍。

  创业初期,企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时,老板就是企业,企业就是老板。

  2.大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”。

  长沙远大的老总张跃曾说:“刚创业时,我发现自己能够以一当十,以一当百。但最终发现自己不能以一当千,以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。

  对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”,我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。

  “小老板”往往精明能干,全职全能,不可或缺;“大老板”因为不做具体的事,似乎“可有可无”。

  “小老板”往往不原谅部下的错误;“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。古话说:“水至清则无鱼,人至察则无徒。”作家吴稼祥说:“作为上级,不能看不到部下的缺点,也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点,会用错人;老盯着,会没人用。”

  “小老板”往往喜欢“有才外露”,通过“外露”让别人不敢小瞧自己,让才能为自己壮胆;“大老板”往往“有才不露”,把露脸的机会让给部下,自己的才能自有企业为自己作证。

  “小老板”遇到能力欠缺的部下,经常会说“还不如自己亲自干”,因此,部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下,要么把部下培养合格,要么换合格的人。

  “小老板”发现部下的工作没干好,往往批评甚至责骂部下;“大老板”发现同样的问题,如果是责任心问题才批评,如果是能力问题则指导、帮助部下。

  大树底下不长草。“小老板”的过分能干,往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板,终究会发现自己不可能“以一当千”。因此,培养部下、带出一支队伍,是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业,只有“英雄团队”才能成就大企业。

  3.不亲历亲为,经销商做不好;事必躬亲,经销商做不大。

  经销商做市场靠的是感觉,不亲自做市场就没有感觉。但是,如果每天都泡在市场上,又会发生感觉疲劳,同样对市场没有感觉,这就是所谓的“审美疲劳”。

  经销商经常犯两个极端的错误:要么事必躬亲,整天泡在市场上,把自己等同一个业务员;要么长期远离市场,只有出现问题时才去一线解决。

  经销商要想做大,市场主要靠部下去做,老板自己是做不了多大市场的。但是,靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河,部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下,就必须每个月有2-3天的时间亲自去感受市场,而不是走马观花看市场。

  4.小经销商,规范管理会加大成本;大经销商,不规范管理会加大风险。

  科班出身的人往往做不了小生意,因为他们总是以做大企业的模式做小企业。规模不大机构不少,事情不多规矩不少。

  而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程,兵来将挡,水来土屯,运作得很好。但是,一旦规模做大,经销商就会发现以前那几招不灵了,才想起来规矩、流程的重要性。

  小经销商运作的着眼点是机会,因为规模小没有什么资本,只有抓住机会才能成功。大经销商首先要回避风险,然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找,风险需要靠流程制度回避。

  5.经销商能管多少人,就能做多大的生意。

  经销商从创业开始,基本上要经历这样几个阶段:第一阶段:夫妻店。此时,销量不可能大,客户多了就忙不过来了。

  第二阶段:夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主,只能打杂,对开发市场作用不大。

  第三阶段:老板+业务员。销量可能扩大,但不敢招很能干的业务员。

  第四阶段:老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大,实行公司化管理,专业化分工。

  这是一个人员不断增加的过程,或者说是因为人员不断增加,业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大,就是因为不敢招人:一怕销量太小,养不起;二怕不可靠,不敢用,只敢用亲戚,害怕优秀业务员成为对手;三怕能力太差,不管用;四怕不会管理,不知道如何用人。

  实际情况往往是:第一,不是“销量太小,养不起”,而是“不敢用人,销量才小”。招人初期,可能销量养不起人,但只要不敢招人,销量就永远上不去。第二,很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”,所以才出现下列现象:能力太差,不管用;能力太强,不敢用。

  6.做小经销商靠悟性,做中等规模靠专业,做大经销商靠管理。

  做小经销商靠直觉、本能、悟性,这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多小点子、小技巧。

  做中等经销商就需要专业判断,没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。大经销商积累了足够的资源,不靠自己做事而靠别人做事,缺乏长期在一线摸爬滚打的经历,直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力,完全可以把众多员工调动起来,充分利用他们的直觉、悟性。

  7.创业型的经销商要么自己成为职业经理人,要么聘请职业经理人,否则很难从创业企业变为正常经营企业。

  刘备是创业型的老板,诸葛亮是职业经理人。刘备终生都没有从创业老板变成职业经理人,但聘请了诸葛亮当职业经理人,才有了天下三分的局面。

  有的企业总是处于创业阶段,以创业管理的方式管理已经规模化的企业,肯定做不大。这种企业总是在抓机会,而没有积聚资源,把机会发挥到极致。它们总是在调整、试错,却没有把已经被证明是正确的东西推而广之。

  总是处于创业状态的企业总是处于创业的兴奋之中,而正常经营的企业有可能是平淡,甚至枯燥无味的。

  如果一个老板创业上了瘾,不能成功地转型为职业经理人,那么不妨把企业日常管理的位置让给职业经理人,自己埋头于创业。因为创业成功需要老板,正常经营则需要职业经理人。

  8.产品有升值空间,经销商才有操作空间。

  名牌产品好卖不赚钱,非名牌产品赚钱不好卖。几乎每个经销商都陷于这两难困境。解困思路就是“经销有升值潜力的产品”。

  希望集团四兄弟分家时,华西希望的老总陈育新没有使用希望品牌,而是自创一个“万千”饲料品牌,此时,经销商面临的选择是继续做“希望”还是做“万千”。大多数人选择了“希望”,而少数有思路的人选择了“万千”。

  由于“希望”与“万千”系出同宗,品质差不多,而万千的价格却低一些,升值空间要大得多。有些经销商就把低价的万千饲料卖出了希望饲料的价格,获得了超额利润。

  选产品就像选股票,既不是选高价股,也不是选低价股,而是选潜力股,即现在价格低而未来会上涨的股票。

  只有产品有升值空间,经销商才有操作空间,才有利润空间。

  二、转型定律

  9.总是做不大的经销商有“标准脸谱”。

  如果主要业务都是靠老板搞定,这样的企业难做大。

  如果客户只认老板不认员工,这样的企业难做大。

  如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额,这样的企业难做大。因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。

  如果员工的主要构成是亲朋好友或子女,这样的企业难做大。

  如果老婆和小姨子亲自管财务,这样的企业难做大。

  做不大的经销商经常骂部下笨蛋,却不思考他们为什么笨蛋。

  10.生意型经销商的规模有极限,企业家型经销商的规模没极限。经销商做到一定规模如果不转型,就会遭遇“天花板”。

  生意型经销商可以做到“从无到有”,但只有企业家型经销商才能够做到“从小到大”。生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁,但只有企业家型经销商才能成为亿万富翁。生意型经销商或许可以管理几十人的队伍,但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。

  大多数经销商起家时都是生意型的,但最终生存下来的通常是企业家型。

  经销商不转型,就必然遭遇成长的“天花板”。

  生意人与企业家,不是精明程度的差别,不是规模的差别,不是资金的差别,不是赢利的差别,而是营销模式的差别,组织体系的差别,管理体系的差别,老板心态的差别,管理理念的差别。

  11.生意型经销商重结果,企业家型经销商重过程。

  生意人经常说:“不管你是如何干的,只要结果好就行”——不管白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫。

  企业家常说:“结果的好坏固然重要,但更重要的是好结果能否重复,只有能不断重复的结果才是好结果。”也就是说,能抓住老鼠的猫不一定是好猫,能总结抓老鼠规律的猫才是好猫。

  12.生意型的经销商想“能人”又怕“能人”;企业家型的经销商既能用“能人”也能用普通人。

  许多经销商都有“从小养虎,虎大伤人”的经历,对“能人”心怀渴求与敬畏的矛盾心态。“渴求能人”是因为痛感自己能力不足,“敬畏能人”是因为害怕能人自立门户,无法控制。

  生意型的经销商为什么害怕能人?因为他们相中的能人是“自己的影子”,即像自己一样能干的人。这种人单兵作战能力很强,当然容易自立门户。

  企业家型的经销商为什么不害怕能人?

  因为他们延揽的是专业型的能人,每个人只在某个专业领域很能干,通过老板的组合才能发挥作用。即使他们离开企业,也不会伤筋动骨。

  13.生意人往往“论功行赏”,企业家通常“不拿职务作为对一个有功之臣的奖励”。

  对有功之臣怎么奖励?一种是进行物质奖励,叫做“酬庸”;另一种是职务奖励,提拔当领导,叫做“授权”。

  以职务作为奖励,结果可能是“少了一个会干事的人,多了一个不会管理的人”。生意型的经销商往往是有功之臣把持“朝政”。

  而在企业家型的经销商团队里,职务只给予那些有能力的人而不是有功之臣。那怕某个人曾经是自己的对手,只要他有足够的管理能力,也可能给予适当的职务。

  14.生意型经销商相信忠诚可靠的人,企业家型的经销商相信制度的力量。

  用人不疑,疑人不用。这是生意型经销商的典型特点。正因为做到了这一点,才能够在制度和流程不健全的状态下快速发展。而要做到这一点,也决定了创业人员主要来自过去生活的小圈子——相互熟悉,才能用人不疑。

  规模扩大后,过去生活小圈子的人已经不能适应企业发展的需要,需要从更大的范围招聘人员。当人员来自五湖四海时,如果要求“疑人不用”,则可能“无人可用”。

  要做到“疑人可用”,就要建立制度和规范,用监督、回避、流程“让坏人找不到做坏事的机会”,从而成为事实上的好人。

  15.生意型的经销商爱折腾,通过不断“试错”闯出一条路;企业家型的经销商往往奉行“选择之前要谨慎,选择之后要坚持”的信念。

  生意型的经销商爱折腾,点子多,结果往往是“死不了也做不大”。因为爱折腾,所以总能找到一条生路;因为不能坚持,所以不能把一件事情做到极致。企业家型的经销商在选择道路之前会非常谨慎,一旦选准了道路,就会拼尽全力坚持下去。

  三、厂家关系定律

  16.合作之源是共同利益,合作之本是共同理念。

  经销商代理厂家的产品当然是为了赚钱,但是厂家承诺的利润只不过是“画饼”而已,不能真正“充饥”。有些厂家,不管经销商要什么都敢承诺,经销商不是最后什么也没得到吗?

  真正能够承诺兑现的是合作理念,只有厂商的经营理念相似,才能痛痛快快地合作。有了共同的理念,虽然厂商不免争吵,但不会发生原则性的分歧。

  17.没有厂家的支持,经销商难以做起来;做不起来,厂家更不支持。

  优秀厂家能够带动一批优秀经销商崛起,而优秀经销商却无法挽救崩溃厂家的命运。在局部市场起决定作用的可能是经销商,在全局起决定作用的却是厂家。经销商往往感觉没做起来时厂家不支持,做起来后又不需要厂家的支持。那么,决定厂家支持的关键是什么呢?

  那就是“做市场的势头”。只有让厂家看到成功的希望,厂家才支持。“做市场的势头”就是给厂家的希望,厂家就不害怕花钱打水漂。

  18.厂家最感兴趣的经销商不是大经销商,而是最有潜力的经销商。

  “我的地盘(市场范围)大”,“我的客户多”,“我的销售额大”,“我经销的品种多”……经销商这些“夸耀”自己的话也许可以吓唬没有思想的小厂家,而真正有实力有想法的厂家却会质疑:“地盘大,市场做得细不细?”“客户数量多,质量高不高?”“销售额大,是靠窜货还是靠精耕市场?”“经销的品种多,结构是否合理?”……

  厂家寻找经销商时往往不是看现在,而是看未来。因为现在只是经营其它厂家产品的结果,未来才有可能是经营自己产品的结果——存量是别人的,增量才是自己的。经销商有潜力,才能把自己的产品做起来,否则,大经销商也没用。

  因此,经销商与厂家交流时,要少谈现在,多谈未来。未来才是吸引优秀厂家的砝码。

  四、厂商定律

  19.大企业找小经销商,小企业找大经销商。

  不要求经销商特别有想法,但一定要不折不扣地执行厂家的政策。而真正有思想的经销商总有那么一点“不听话”。

  大厂家对经销商的主要要求就是分销能力,因为这是厂家不可能亲自做的工作,其它工作如新品推广、市场控制、广告宣传等都可以由厂家亲自操作。如宝洁对经销商的主要要求就三条:提供下线客户、管理下线客户、对下线客户配送。

  小厂家反而希望找到大经销商,因为小厂家的市场运作能力差,希望把产品和政策交给经销商后什么都不管,其它工作都由经销商来做。

  20.每当厂家拜访经销商时,经销商都要本能地思考:如果不能与厂家成为一个战壕里的战友,就必然成为对手。

  如果你代理了厂家的产品,你与厂家就是一个战壕的战友。如果其他经销商代理了厂家的产品,厂家就是你的对手。每个经销商都不希望强势厂家成为对手,因为强势厂家的成功就意着你的经营空间被压缩。因此,每当厂家的业务员拜访经销商时,经销商都要详细了解厂家的实力和运作思路。如果觉得厂家一定能成功,就一定要把它延揽到自己旗下。如果自己由于各种原因无法与厂家合作,就要想办法不让它与当地的优秀经销商合作,否则,你将永无宁日。

  21.与优秀厂家打交道最难,与差企业打交道最容易。

  经销商经常面临下列困惑:看不起小企业,受不了大企业。希望厂家痛痛快快答应自己的条件,如果答应得太痛快,又感到害怕。

  普通厂家,因为没有谈判底气,所以容易向经销商妥协;而优秀厂家拿着标准比对经销商,所以打交道很难。普通厂家,什么都敢承诺,把钱弄到手再说;而优秀企业不一定给很多承诺。普通厂家,什么政策都敢给,根本不害怕市场混乱;优秀企业一定有很多条条框框,给政策要有流程。普通厂家,毛利看起来很高,但能否持久?优秀企业,着眼于长远,毛利低,但很稳定。普通企业,卖不动就赊销;优秀企业轻易不做赊销。

  优秀企业有自己的道德底线,不仅对自己负责,也对经销商负责。

  优秀企业不会为了短期利益而损害消费者利益(如降质降价),因为坑人的事也许能挣一笔小钱,但不可能做大。

  22.优秀厂家是经销商的“导师”。做优秀企业的产品,就能够成为优秀的经销商。

  厂家是经销商最重要的资源。在购买原材料时一定要选择最优秀的供货商,因为向优秀企业学习的最佳方式就是“成为他的客户”。

  优秀厂家不是在销售产品,而是在提供“市场解决方案”,提供盈利模式。优秀厂家不仅使用经销商的客户网络,而且协助经销商扩大客户网络。优秀厂家不仅依赖经销商的能力,而且着眼于提高经销商的能力。优秀厂家不仅协助经销商销售,而且协助经销商管理。优秀厂家不仅提供销售方法支持,而且输出营销思想、营销理念。

  23.要真正获得厂家的长期支持,一定要树立“良民”形象。

  采取非正常手段也许能够获得厂家的短期支持,但只有“良民”才能获得厂家的长期支持。

  厂家对经销商最重要的支持不是政策,而是派遣能够从高层获得政策的人。因此,经销商一定要说服厂家派遣最优秀的企业员工到本区域市场。因为优秀业务员比普通业务员更容易获得高层支持。

  经常“通天”的经销商也许能够在高层的压力下获得某种支持,但鉴于“县官”不如“县管”的道理,真正有决定意义的支持者可能并非高层。

  其实,获得厂家支持比较容易,只要满足下列两个条件就比较好办:第一,最好不要截留政策,把政策真正用于市场开发,而不是变成自己的利润。第二,厂家给了“投入”,要给厂家一定的“产出”。因为厂家不怕花钱,就怕花钱没效果,陷入经销商的“政策陷阱”。

  24.只要经销商敢出20%的钱活跃市场,厂家就敢出80%的钱。

  政策投入往往不是钱多钱少的问题,而是信心问题。厂家高层总是想把钱投入有希望的市场,如果经销商以实际行动投钱开发市场,厂家就会认为经销商有信心,就愿意配套投入。因此,只要经销商敢投20%的钱,厂家就敢配套80%的钱。

责任编辑:宋美丽  

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