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互联时代的组织新属性之一:平台性

作者:佚名来源:春暖花开时间:2015-12-10 10:15点击:

  在组织管理中,管理者的角色一直是明确的。明茨伯格非常清晰地确定,管理不是这些角色中的任意一个,而是所有角色。管理是控制、行动、处理、思考、领导、决策以及更多。管理不是这些角色的简单相加,而是它们融合而成。我们就沿着明茨伯格对于管理诠释的视角来思考,也许管理者的角色没有变化,依然如明茨伯格所界定的那样,但是被管理者的角色变了,他们更在意参与决策,对称的信息交流,以及互动的人际关系。

  因此对于今天的组织来说,平台属性就显得极为重要了。组织的平台属性,表现为信息共享与责任固化。

  信息共享

  我自己就是一位首席执行官,让我感受最深的是,我的同事们更希望直接与我沟通,而不是通过正式的组织渠道来获取信息,当我与 年轻人在一起的时候,他们会强烈地表达,希望直接见到我的愿望, 因为在他们看来,这样直接的面对面的沟通,会更能够让他展示自己的才能,也更能够明确公司战略和方向。但是,我遇到的困难是,公 司拥有6万多名员工,如何让大家能够保持沟通,成为一个重要的话题。

  按照原有的组织管理习惯,一定是按照层级以及组织信息传播的方式进行沟通,而今天成员要求打破组织的壁垒,要求彼此之间有机会“保持接触”,要求能否直接对话,很多公司设计开放式办公场所,有的公司还会开放所有会议,只要成员需要,就可以参加会议,这样的安排,让大家充满激情。因为信息对称本身,也是激励本身,人们会因为拥有对称的信息,感受到安全以及被信任,因此也可以激发大家的积极性。

  在一个组织中,人们总是关注信任关系的建立,而建立信任关系的感知,就是是否可以获得对称的信息,是否可以建立一种平等的、亲切的沟通氛围和组织形态。我一直欣赏那些拥有亲密无间合作关系的团队,并不是因为团队成员之间的一致性,而是因为团队成员可以开诚布公地交换信息,这种交换本身带来了彼此的信任,并协同彼此完成很多在个人看来无法完成的任务。

  在我们的身边,你很容易看到这样的组织,这些组织最大的特点是充满活力,每个成员都在贡献各自的价值,大家在一起共同探讨如何展 现各自的能力,天赋和资源,我也曾经在这样组织当中,只为了去感受用平台属性去打造组织的魅力。我们四个人在南京,因为一个特殊的机缘组合在一起,然后我们决定一起去创造一个“梦想空间”,当我们把这个理念转化为一个组织平台设计的时候,在短短的两天时间里,就有超过40人申请加入,大家欢快地贡献着彼此的智慧、资源和能力,以一个极快的速度组合着成长的要素,每个人把各自的信息交流到这个平台上,让一些变得容易起来,现在这个小小的空间,正在按照每个人的梦想正在组合,很快可以看到“梦想空间”变成现实。

  在内心深处,每个人都渴望获得对称的信息,都希望可以真正分享到组织内部的一切,进行坦诚的交流。传统的组织,为了确保组织目标 以及资源的稀缺性得以有效使用,所以信息交流本身就被赋予了权限,也因为层级设计的缘故,成员也无法真正做到平等的沟通,对称的交流。

  互联网是经济与生活变化的主要驱动力,它在改变人们生活的同时,也重塑了社会与组织,互联网还在继续发展,它已经切切实实地改变 了人们生活和工作的方式,最大的改变是组织中的个体生存方式发生 了根本的改变,因为通过文件共享、博客、微信、社交网络等等大量的协同信息,使创造力得到进一步提升,让个体显现出更加独特的价 值能力,如果可以让人们拥有对称的信息,创造力的释放将会带来不 可想象的空间。

  宝洁公司利用外部科学网络在公司外部产生了35%的新产品,三年前 这一数值还是20%,这使每一位研发人员的销售量增长了40%。通过在线的通力合作,世界各地的程序员自愿合作参与的源代码开发项目已经超过10万个,比如 Linux,传统软件因此受到挑战。拥有上万个活跃用户的阿里巴巴,相比零售商店,已经创造了“自助”的模式。这些奇迹几乎每一时刻都在诞生,你看到身边的一个又一个创业故事,正是个体释放能量的现实表现。

  组织中的每一个人,不论其职位高低,能力与职位如何,互联网都会让你在瞬间获得来自各个地方的大量信息。任何创意都能在瞬传遍全世界,而不要花费数月或者数年时间慢慢渗透传播。这一切导致了组织需要提供足够的信息交流机会给每个成员,唯有这样,才可以让成员能够与组织组合在一起。

  责任固化

  一家好的公司一定会在员工职业生涯管理上做出规划,20世纪50年代传统导向的“组织人”对成功有一个清晰的定义,甚至可以简单地认为就是获得组织认可,并承担更高职责,获得更高职位。然而,企业环境的改变,组织各层级成员被迫重新去理解“职业生涯成功”的定义,人们甚至会反问自己,职业生涯的成功是职位的成功吗?职业生涯的成功是工作满意度吗?职业生涯的成功是技能和学习的成功吗?职业生涯的成功是收入提升吗?

  从过去的经验而言,职业生涯的成功的确以职位升迁为依据,因为这是可见的、可度量的,但是,在今天,人们对于职业生涯的成功定义的理解完全改变了,很多人甚至会认为,自由地控制的自己的时间是职业生涯成功的标志,人们不再认为向上升迁是成功的标志,而个性化多元发展才是成功的标志。

  职业生涯的管理的核心,是“关注个体”,所以它也是组织用来解决与个体关系的方式方法,在传统的组织里,这项工作常常被认为是组织的职能并有管理者来承担,企业会设定一个“指导者”来完成这个功能。我在华南理工大学工商管理学院工作的时候,也承担过年青教师的指导工作,这个机制的建立,的确有利于老教师向年青教师传递知识、经验和技能,我很高兴有机会与曹老师、张老师一起成长,她们今天已经成为非常优秀的老师,各自在自己的领域里胜任自己的工作。我自己也很愿意与其他老师分享,所以也在非正式的情形下,辅导过段老师、黄老师,同样他们一样成长的非常顺利,并且今天在自己的岗位上发挥着重要的作用。

  但是这样的指导者与被指导者的关系,并不能够解决组织与个人成长的问题,一方面需要指导者与被指导者有着足够的认同与默契,另一 方面需要知识与技能的变化速度导致指导者与被指导者的界限越来 越模糊。因为,互联网改变了个人与组织的关系,改变了个人与组织的力量对比,也同样改变了指导者与被指导者的力量对比。今天的组织,更像是蜂巢,CEO 只是一个象征性的存在,犹如蜂巢中的蜂王,每一个成员都高度自治,自我承担职责,组织甚至不再能够界定核心 员工,每个成员都需要发挥各自岗位的关键作用。

  张瑞敏在海尔内部倡导新的组织管理理念:“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营。”这一切都是为了让个体和组织 组合的时候,符合互联网的组织管理要求。在华为倡导让听得见炮火的人做决策,小米科技提出的合伙人组织,扁平化管理,去 KPI 驱动, 提倡员工自主责任驱动。美的集团也在 2015 年在家电行业率先推出合伙人制,帮助美的具备扁平、高效、精简的“小公司”的特质,具备奋斗、敬业与超强执行力的“创业公司”的特质,需要具备开放、 进取、有激情、有事业冲动的“新公司”的特质。

  最近看到对于华为管理特征描述的一个评价,我觉得非常形象:“流程固化,人员云化”,任正非把华为的组织打造成为“云”,通过流程 让人员活化,并能够让彼此交互与协同。比如华为著名的“铁三角” 组织模式,将原来前线的一个客户经理对客户的模式,调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人小组。这样的好处显而易见,原来客户经理接触客户,而后再流程化地呼唤后方的解决方案专家和交付专家,内耗非常多,现在三个人共同解决客户的问题。

  因此对于一个组织而言,需要让成员之间可以互动,而不是固化在各自的岗位范围内,让每个成员能够高度自治的同时,又能够与其他人共同工作,这样才可以创造尽可能大的价值。比如微软现在放弃了员工分级制,认为任何层级的员工将来都可以变成组织运行的中心,这样的调整让成员中之间有非常好的互动,并构建出新的价值关系网络。

责任编辑:宋美丽  

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