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董明珠和雷军赌局有结果了:他们都输了!

作者:佚名来源:网络时间:2015-12-31 13:59点击:

  还记得董明珠和雷军再去年打得一个赌吗?双方互相不服,当时“格力”属于强势,小米属于“得势”,双方各自坚持自己模式,互不相让。如今仅仅过去一年,结果即见分晓:格力和小米的业绩双双下滑!这场赌局可谓两败俱伤。

  先来看看小米的近况

  作为中国最引人注目的创业公司,小米的估值曾高达450亿美元。小米曾将2015年的销售目标定为1亿部。而2015年第三季度小米手机发货量首次下滑,出货量为1850万台。

  在2014年的小米粉丝节上,雷军意气风发,号称今年要卖出1亿部手机。后来发现有点高了,于是将年度目标调整为8000万部。如今8000万销售目标也非常难实现。

  最初小米凭借营销模式赢得了关注度,如今小米“营销神功”的光环正在褪去,不得不直面市场竞争。但由于产品本身缺乏附加值,再加上竞争对手的纷纷效仿,小米的先发优势逐渐丧失,致使其450亿美元的估值遭到了质疑。

  小米模式可以总结为:饥饿营销+炒作宣传+低端门槛较低,抄袭者众多。据媒体报道,以“抄小道”起家的小米手机,正在被60几家同种性质的公司在“抄后路”,而小米还没有反抄袭策略。

  的确:中国最不缺的就是抄袭,抄袭是抄袭者的墓志铭!

  小米的销售模式已经众所周知,与其说小米是“互联网+手机”模式的开拓者,不如说小米是第一个享受“电商渠道”红利的企业。就像联想CEO杨元庆曾经所说,“我们的销售方式那么传统,从分销商、代理商、零售商,再到用户,手机渠道,40%多的利润费用被瓜分,而小米们没有这些,我们怎么跟它竞争?”

  然而,时过境迁,如今“电商渠道”的红利已不在。常言道:是骡子是马拉出来溜溜。一个企业到底有没有战斗力,必须赤膊杀敌、冲锋陷阵的时候才看的出来!

  由于小米缺少线下直销店支撑,一般在4级以下城市,几乎没有维修点能够处理。当用户需要到营业厅来反映问题,需要由营业厅再送到地级城市(三、四级城市)售后的检查,如果要返厂,一般也需要至少10天左右。而农村用户不像城里人每人拥有多部手机,这个等待时间确实有点长。

  因此,小米知名度和关注度做到了极致,但是用户体验感受仍然非常缺憾。这使他很难追的上苹果或者三星。独特的“渠道模式”曾经是小米的法宝,如今也成了小米的死穴。这叫:成于渠道,败于渠道。

  曾经“高高在上”的小米如今开始“磕磕绊绊”。

  另外,小米虽然在中国家喻户晓,那是因为中国不够重视专利。而在整个欧洲,看不到一部小米手机,因为专利问题使小米根本无法进入欧洲市场!

  正是专利问题,小米在2014年刚进入印度时,就受到了来自爱立信的专利诉讼。CNBC也曾报道中指出,“在美国市场,除了专利,小米还要小心它和苹果手机极为类似的设计,这都可能给它带来麻烦。”真是:成于抄袭,败于抄袭。

  值得一提的是:小米的死对头华为,却逆势飞扬。2015年第三季度,小米手机出货量为1850万部,而华为是2740万部!并且华为同比暴增81%。这一减一增,将小米与华为的距离甩开了,一向沉默内敛的华为,厚积薄发,每一步都走的很踏实。

  再来看看赌局的另一头——格力

  格力电器2015年第三季度营收同比下降23%,这个下降程度显然不能只归结于经济形势,格力遭遇危机是不可避免的。

  2012年,格力电器顺利实现了千亿元营销目标。随后董明珠提出:“格力未来5年每年按200亿元的增长速度,可以实现2000亿元。”2013年格力当年实现营业总收入1200.30亿元;2014年格力大打价格战,全年实现总营收1400.05亿元。

  直至如今业绩下滑情况凸显,董明珠才坦承:要完成1600亿元的既定目标有点吃力。事实上,早在2014年6月举行的年度股东大会上,董明珠就将2015年定为了格力电器的休整年。

  《通信信息报》刊文指出:格力对电商渠道的不重视是其销售量和销售额双双下滑的重要原因。

  新浪财经发文认为:格力错失了智能家居的转型时机。早在2012年末,家电行业已然成为夕阳行业,在成本上升、竞争加剧的情况下,董明珠仍然提出要将格力做到2000亿元。强于开拓市场、打造线下渠道,使得董明珠沉浸过去的成功之中。

  水木然点评:早在2014年其他家电巨头纷纷转型,比如海尔最新定位就是“互联工厂”和“创客工厂”,由“大企业”向“大平台”去转变。而格力却选择了继续加码投入传统渠道,固步自封。

  有网友认为格力危机主要表现在以下7个方面:

  高库存;

  价格战“始作俑者”;

  消极智能化;

  舆论环境趋于恶劣;

  草率进入手机领域;

  “大跃进”心态;

  董明珠的“一言堂”;

  但是,“我从来就没有失误,我从不认错,我永远都是对的。”董明珠的自信与霸气无人能及。面对舆论对格力前途的质疑,她仍然仍坚称:“格力不仅今年没有危机,过去25年里,格力也从未遇到过危机!”

  但是董明珠也声称:“已做好2015年全年销售下滑10%的打算。”

  水木然点评:三流的企业做服务,二流的企业做产品,一流的企业做平台。如今,但凡看透商业趋势的企业家,都在努力使自己的企业向平台去转变。

  大企业可以裂变成大平台,小企业可以聚变成大平台,只有成为平台,企业才可以长青。格力需要根植更多的开放思维,构建更广泛的产业联盟。在这一点上她不如海尔的张瑞敏。

  如今,所有的传统企业都在衰变,格力只要定位不改,衰落不可避免!

  总结:格力和小米,一个是根深蒂固的“强势者”,一个是飘忽不定的“得势者”。他们代表了企业在互联网时代下的两个极端行为。一个是左派,一个是右派,互相喊着打倒对方。在这场革命的大结局没有到来之前,我们只有见贤思齐,见不贤则内自省。

  下面我们再看看中国企业的变化趋势

  首先,中国传统企业的所有商业模式已经失效,中国经济在“质变”,商业逻辑正在推倒重建。

  第一大特点就是:分散和强化。“价格”曾经我们产品的核心竞争力,我们什么都靠价格竞争,在海外更是这样。而传统大规模、低要素成本的模式已经失效,今后中国各行各业,将更加垂直化和细分化,分工和定位必须十分明确,你才站的稳脚。每一个企业都要思考“差异化”在哪里?

  第二大特点就是:跨界和互联。行业之间的边界已经没有了,小米之所以能成为互联网公司,也是因为它的跨界打劫。只是因为产品基础太差,最后又脱节了。

  互联,既是不同企业、不同行业的互联,也是用户跟企业的互联。传统的销售,有总经销商、区域经销商、分销商、零售商,层层传递。现在有了互联网,你就大胆的改造和缩减这些环节吧,小米的阶段性成功在于抓住了这一特征。

  第三大特点就是:供应链逆袭。(这一点我已经在其它章节论述,详情请看我另一篇文章:按需生产)总之:以前是工厂先做研发,大量的生产出产品,然后再通过各级经销渠道销往全国,而今后是消费者先向工厂下单,工厂必须消费者需求去做定制化和个性化生产。以前是从生产到消费,今后是先有消费再有生产,供应链开始逆袭了。

  小米的预售其实就是这个道理,只是它的生产过程依然粗放,小米的产品并没有真正的满足人们日益增高的消费需求。

  所以:无论多么前瞻的商业模式,没有优秀的产品做根基,依然随时倒塌。

  第四大特点就是:产品的品牌化。我们产品有40%的业务是来自于海外,其中有一半是OEM(贴牌生产),我们必须向OBM(自有品牌)转型,而中国制造业的用工成本足以去做品牌了!这一点已经不用再去论述了。

  那么,未来企业是怎么样的呢

  产品中心

  企业所有的组织结构围绕着用户来设计,现在的企业都是管理部、生产部、销售部、人力资源部等等,既然未来以用户为中心,就须要有一个产品中心,产品中心必须跟消费者直接对接,它应该设有客服、物流、展示、售后等分支,它将成为一个极其重要的部门。

  电商化

  正是由于跟消费者的直接对接,所有今后的企业很容易电商化,今后淘宝、京东这种平台不再是企业产品的主要销售渠道,而是通过用户和企业的对接平台,完善支付和物流系统,自建一套电商渠道。

  大数据系统

  对于今后的企业来说,最有价值的部分就是自己掌握的消费数据。

  通过大数据,可以知道细分的消费者群体的细分喜好,甚至洞察消费趋势。而且数据化的管理,将使我们的仓储、物流成本大大降低。

  平台化

  正如我们前面所言,企业真正的出路在于平台化。建立自己的平台,来解决订单、支付、客服、物流、售后等问题。因为平台具有扩张性,相当于建池塘养鱼,一旦成为一个生态体系,就会自我繁殖。

  薪酬体系

  以前企业给员工发工资,以后是消费者给员工发工资。因为企业组织结构调整好之后,就如同现在的淘宝商家刷好评一样,消费者的体验用户会直接决定着一个员工的价值。

  总之,这是一个大浪淘沙的年代。不得不感慨:在互联网时代,无论你是“向来强势”还是“一时得势”,如果不能真正的顺应时势格局,很快会被打回原形!

责任编辑:宋美丽  

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