财经频道

主页 > 财经 > 电子商务 > 互联网转型 企业的“价值观”要怎么转?

互联网转型 企业的“价值观”要怎么转?

作者:佚名来源:世界经理人时间:2016-03-04 09:18点击:

  企业选择、鼓励什么样的价值创造方式(即工作文化),需要立足企业本源去寻找答案,尤其是互联网时代下,更应理性对待。

  变革,是这个时代的关键词,而在变革背后什么才是根本呢?

  答案是工作文化。工作文化一词源于HayGroup,它不是指企业愿景中提到的口号,而是正在发挥作用的价值观,包含:一、企业所倡导的价值,即企业鼓励、倡导、和奖励的行为;二、企业的组织方式以及员工选拔、任用、培养、管理及激励的原则。

  根据业务驱动力的不同,可以分为典型的四种工作文化类型: 功能型:通过专业化分工,始终如一地为客户提供质量可靠的技术、产品及服务。流程型:通过跨部门的合作与服务的持续改善来提升客户满意度,实现市场价值。 速度型:通过内部资源的整合以适应新技术、产品和服务的要求,从而率先满足新的市场需求。网络型:根据特定的市场机会,同外部资源进行临时性的联盟。

  “流程型”不是打通了流程就能玩得转

  功能型工作文化以日本企业为代表。看板、持续改进,将产品与技术摸透,每个环节都做到极致,形成了日本社会的高度专业化分工。中国企业也曾一度奉行功能 型工作文化,但是中国商业社会在过去二、三十年的大发展中,企业家们觉得这种过于追求专业极致的文化,是在大好市场机会下平白牺牲了速度,因此中国企业过 早地摒弃了打基础的工匠精神,早早就选择从“功能型”向“流程型”转变。在这一转变过程中,很多企业组织架构发生了变化,由于重构了业务流程,企业里产生 了横向穿越的各种岗位。这对企业内部横向配合度、互动程度都提出了很高的要求,如果在这些方面着力不够,转型便会流于形式。

  从“功能 型”向“流程型”转变,这种变化的意愿本身是好的,但殊不知并非打通了流程企业就能玩转。企业拿不少的“流程型”银行来看,它们依然非常关注自身产品及内 部风控,而非客户需求牵引的内部协同与实现——这说明企业内部的横向配合度还远远不够。中国制造同样面临这样的困局,从营销拉动到以产品为核心,结果发现 研发能力不到位无法响应,而前端的判断力亦频频遭到质疑。华为可能是将流程型文化发挥到极致的代表了,IPD(integrated product development;集成产品开发)以及一系列的内部价值衡量、价值评判、价值兑现的管理体系,都为此配套存在,使得制度牵引下的工作文化得以成为习 惯,在不断练习中积聚能力。

  “网络型”更受国内企业欢迎

  互联网时代的到来,在相 对短的时间内催生了一批以速度型和网络型文化为标榜的新生企业,而两者需要相辅相成。速度型以鼎盛时期的苹果为代表,不断地提供能够超前于竞争对手甚至市 场的产品或技术,开发需求、塑造市场。当然这种高度依赖个人的自上而下的创新,也给后乔布斯时代苹果的持续引领能力带来了障碍。国内企业在商业模式、产品 模式上更多的是拿来主义、应用开发,即使是腾讯、百度这样公认的互联网技术巨头,在鼓励极致创新上的体现也并不太明显。

  国内的互联网企 业似乎更容易接纳网络型文化,以此来弥补持续创新能力的匮乏。但这也并非是互联网企业的特权,传统家电领域的海尔也已经转变为网络特性企业,它背后的理念 是,组织自我运作的熵增不断积累将阻碍长期的运作,因此需要与外部的能量交换,通过组织内部一个个的网络化节点与外部用户资源、业务资源形成交互来产生市 场价值。网络型看似以轻取胜,其实背后考验的是眼光、心胸、人性。

  如何通过制度设计体现工作文化

  所有的工作文化背后都是需要制度设计,即使“去中心化”组织也非意味着顶层设计不重要,相反,需要考虑的视角更多,只是体现的形式不同。拿组织设计举 例,功能型文化背后需要的是专业化分工、专才的纵深培育、高层领导的长期激励、老员工的福利认可、以产品稳定性和可靠性为主要的组织绩效指标。流程型文化 背后需要的是扁平化的组织、更关注横向协同的激励机制、、有竞争力的基薪、让员工在协作中获得能力成长、重视客户的反馈机制。速度型文化背后往往是价格不 菲的代价,因为吸引的是行业中的顶尖人才,根据项目创意组成团队,通过OKR(Objectives and Key Results,目标和关键成果)等方式考核激励,分享成功项目的收益,体现的是溢价。网络型文化背后是根据需求构建的临时组织,松散的联盟使得运营管理 周期需要更加灵活,在这种工作文化中,利益分享机制尤为关键,并且关注来自合作伙伴的反馈机制。

  设计制度的同时,领导者的言行一致也很关键。转型中的企业往往会阶段性迷失——企业家们苦于看到了方向、但无法指哪打哪。因此,企业家是否认清了企业倡导的做事价值观,并且从自身做起一以贯之地履行,就显得非常重要,在这些方面的模棱两可将可能直接导致变革的失败。

  需要指出的是,几种工作文化类型本身没有好坏,一个企业的工作文化是各种类型的混合,并没有单一适合于某一个行业、某一种组织形态的工作文化,同一企业 对于不同的业务板块可能还会倡导不同的工作文化。根本上,企业选择、鼓励什么样的价值创造方式,需要立足企业本源,从企业的资源禀赋、自身能力、战略选择 等多方面寻找答案。当互联网逐步回归线下场景、资本市场愈发理性, 企业的本源会重新凸显,发现、澄清并践行企业的工作文化变得更加具有时代意义。

责任编辑:宋美丽  

热门讨论

产品直通车

百度推广