专访80后掌门刘畅 谈如何扛起新希望六和转型大旗

　　

　　从5月27日新希望六和公布陈春花离任到目前已经有一周多的时间了，但行业内外对该事件的关注热度却依然不减，话题已深入到新希望六和内部战略规划，从目前新希望六和已经铺开的食品大旗，再到未来刘畅要如何扛起这面战略大旗，大家是众说纷纭，莫衷一是。

　　于是在6月5日新希望六和为“全国儿童食品安全守护行动”捐款300万的活动现场，董事长刘畅出席并参与了多项与儿童的互动。借此机会，猪易传媒分析师静书、新京报记者等对刘畅进行采访，试图从多个角度来探寻，这位掌管一家5.7万人的80后总裁，将如何带领这个农牧巨头完成饲料到食品的转型?

　　一、 陈春花离任后，新希望六和结束了双董事长的制度，未来将独挡一面

　　陈老师作为前任联席董事长，非常善于在战略上面做安排。但同时她也是一位特别善良、特别正直的长者，尤其在我迎来了自己的宝宝这样人生中最重要的时刻，她能够在我身边给我帮助，不仅仅是工作上面的，更多是人生上面的给予，我个人以及整个公司都对陈老师非常感恩。

　　第一个就是要给大家有个交代。因为是上市公司，这个公司也是被大家关注的比较多，在这么高的关注度下，我们的很多行为或者做法都将受到检验。但同时，我们也把这些关注看作是对我们的一种关爱，来督促我们进步。

　　第二个，有这样一个被检验了成功的一个父亲，所以这种对于家族来讲的荣誉可能也是一种挑战。

　　第三个，家庭与事业平衡的问题。对于我个人，我觉得一个80后，我们还是认为不能以牺牲家庭来工作。但是对于上一代企业家，很多都是非常有牺牲精神的。所以我的挑战来源于怎么能够在不牺牲家庭的情况下，也保证这个工作能够做的很出色。

　　当然还有很多的希望，比如公司现在越来越年轻化，有很多的年轻人通过竞聘，通过创新的平台涌现出来，跟这些年轻人在一起有无限的可能。另外，我们这里还有最顶级的首席科学家，有很多经验丰富的专家学者，大家都愿意留在我们这里。因为大家都意识到，我们当下所做的不仅仅是一个企业的转型，更多的是去完成给消费者提供更好更安全的食品这个时代的任务。如果真的能够做到，那我们真的是参与了一段历史。所以我觉得虽然有挑战，但是也更有动力。

　　二、 这三年内新希望六和的净利润出现明显的提升，那这个是跟转型有关系吗？

　　新希望六和是一个全产业链的企业，不仅仅是靠饲料盈利，还有屠宰、种苗、以及终端的食品。我们的目的是让全产业链的每个环节都尽可能更好的发挥效能，从而更好的去做一个配合，让整个产业链的协同效应能够提高。所以在这种过程当中，是存在一些调整的。比如上下游的匹配，一些环节效率的提高，有一些旧厂要改造为新厂，或者有一些可能是不太合适了就需要关掉等等。通过这些努力，我们的业绩有了比较好的提升。当然，也有来自于养殖环境的原因，从去年下半年开始养殖环境有了明显的改善。

　　因为我目前面临的不是一个从零到一的企业，而可能现在是从一百到一千的这样一个过度，所以对于我来说面对的问题跟一个新创的企业还是不一样的。我们走过了这三十多年，我们认为我们的沉淀是有价值的。并且大家可以看到我们一直在坚持做农牧企业，坚持在我们每个环节把基础打扎实，把全链条的效益真正的提升以后，未来将会更美好。

　　三、目前就新希望六和的业务结构中，饲料业务占总收入的60%左右。2013年开始，新希望六和提出了由饲料向食品转型，饲料业务是不是不重要了？未来饲料、食品业务比例各占多少？

　　第一，现在还是以饲料为主，饲料也一直还会有它的空间在。虽然我们正在转型食品，但并不是说不做饲料了或者说缩减饲料。在饲料业务上，饲料的优势还是会恒久保持下去，并且还要在这个板块当中做得更精、更专，确保我们在饲料业务上的地位。

　　第二，食品端也并不仅仅说是靠一个中央厨房来做。新希望六和本来就有两百多万吨的肉类，所以要在这两百多万肉的基础上去做一些转换，比如说渠道的转换，产品的转换，从而来提升终端产品的溢价。另外还会通过资本的模式，比如说像去年收购久久鸭，通过多条腿来打造我整个的食品端。所以我们的业务会是一个逐渐变化的状态，一个动态的比例变化。未来，不论业务结构如何变化，毫无疑问，新希望六和在饲料领域的地位将会一直保持下去。

　　四、目前高层的业务分工如何？以及未来新希望六和的战略是否会有所调整？

　　在业务上，我们有一些新的同事加入到我们领导小组里面，大家也有更好的分工。以前是我跟李兵两个人主要在业务上面，那么现在我们把业务分成原料采购、食品端与创新、海外业务，养鸡养猪业务等等多个板块。目前新加入领导小组里的同事，很多都是从内部走上来的，这样可以保证大家负责的都是专业而且更深入的。

　　现在我们战略是要往两端转型，一边是我们的养殖端，另外一边食品端。养殖端的核心是通过以前单纯卖饲料联系客户，变成提供饲料、种苗、技术、金融等综合的服务。

　　首先以前我们的养殖户一头猪只能产出十三四头仔猪，通过我们对他的农舍、设备、技术的改造，能够让他产猪指数得到很大提升。

　　其次，我们的金融担保也很重要。我们跟农户之间形成这样一种担保资金的闭环，通过向养殖户提供金融的支持，很大程度上增强了农户与我们的黏性。并且通过这些最核心的商业模式，我们同养殖户们一起成长，让一些小的散户变成一些初具规模的，未来还会变成一些中型的客户。

　　第三，新希望六和做饲料已经做了三十年，在这个领域非常有经验，在原料的把控上、配方的设计上都非常都优势。还有种苗、技术服务等等，这些都是多维一体的服务。在这种综合服务体系下，我们的收益也更有保障。

　　第四，就是新希望六和的终端。那么原来我们食品端，可能做到美好火腿肠就到头了，美好火腿肠也只是在西南才有这样的一个产品。现在我们收购了嘉禾一品，也是希望能够往城市端再走一步，这样能够得到获得更多的溢价。

　　同时我们也看到了，我们在未来将能够承担更多的责任，也有一些很多很好的机会。比如现在的O2O模式加上整个社会消费升级，这两股大流合并的情况下，新希望六和做了三十几年的上游，对食品安全的理解，对于整个产业链的供给，都有了很深的理解以后，是可以往前再走一步。可以从原来单纯的一个肉食品加工商，别人给你来料你就加工，变成一个食品方案的提供商，所以现在我们正致力于城市的供应链或者说城市餐饮的服务、美食的研发、营养研发等等。

　　结语：

　　正接受我们采访的刘畅，神采奕奕，眼神中透露着同龄人中少有的成熟与果断，不论是面对关于公司现有的业务还是正在进行的转型问题，或者是对未来的部署，刘畅的回答都是极快而且是条理分明。

　　整体来看，尽管新希望六和的终极目标是食品，但是当下饲料业务，仍占新希望六和收入的60%以上。未来，新希望六和还将从规模、量的增长，向质的增长，向食品转型的路上不断发力，一边保持住现有饲料业务的优势，一边要努力打开食品端的市场。

　　这也应了那句经典诗，既然选择了远方，便只顾风雨兼程。未来，我们或将看到属于自己国家的食品巨头的崛起。

责任编辑：静书