回顾东立绿源公司走过的三年整合之路，员工们对此都是记忆犹新。2007年，公司面临市场外部的恶性竞争，价格战击破了公司的品质底线，而公司必须遵循“诚信”的原则—实事求是，一些客户经不起不法厂家的忽悠，开始离心离德，抛弃了合作的基础“双赢”充当鸡肋的角色；公司内部利润率每况愈下，生产成本上升，营销费用的增加，几乎到了难以支撑原有规模的局面。经营班子不得已做出了“断臂疗伤”的经营策略，整顿市场、梳理客户、调整产品、对区域管理实施效益优先，对营销人员实行奖勤罚懒，于是，一石激起千层浪，滥竽充数的业务人员浮出水面，逐步离开公司；一些原本优秀的业务员，因经不起沉重的精神负担辞了职，市场上也是险情不断，有的客户借产品调价为由缩小规模或断了交易，有的客户借业务人员调整企图赖帐不还……。但是绿源经营班子坚信：“优胜劣汰”是不变的成功法则，没有这样的阵痛就没有新生命的降临。战略不变，但在具体战术上，对员工以安抚，稳定为原则，培养员工的耐受力，帮助其提升生存能力；在市场上，对客户进行分批处理，对无视市场秩序、不诚信的客户坚决淘汰、对忠实于东立品牌的客户积极维护、对既有专业，又有市场拓展能力的诚信客户加大扶持力度，帮助他们做大。到2008年下半年，急剧下滑趋势终于得到了抑制。
2009年是这整合的三年里非常关键的一年，在完成了初步整顿的同时，经营班子考虑的是如何做到整体提升。俗话说：不经风雨如何见彩虹，而经受了2007年洗礼的东立员工，东立客户都已经成为企业的宝贵财富。通过二年的鞭策及引导，我们欣喜地发现一些极好的迹象：优秀的客户开始关注东立的品牌建设及合作的双羸；优秀的员工根据公司的战略确定各自市场的战术，充分发挥自身的优势拓展市场；内部的销售配套机制初步建立并不断完善，管理程序日趋简约。在“大稳定小调整”的原则下，公司下大力气完善企业产品线，努力提高产品的品质，以“性价比”的优势满足不同市场的需求；在强化绩效考核意识的同时辅之以“人性化”管理，降低业务人员开拓市场的后顾之忧。同时辅之于有效的促销政策，回馈终端用户，协助经销商启动终端市场……
2009年，东立绿源进行了几个大胆的尝试：
尝试一：东立绿源做了二十多年的预混料，在行业内已经积累了足够的品牌度。但随着市场的变化，随着养殖户观念的变化，养殖水平的变化，东立绿源深深认识到，光靠后阶段的预混料还是难以走向规模，更难以稳定市场。经过2008年的初步准备，从2009年开始，公司正式进军教糟料、保育料。经过不断试用、反馈、调整，东立人工乳开始有了稳定的客户群，经过改造的12%浓缩料已经成了营销人员、大经销商抢占市场的有利武器。在不断完善，精益求精的基础上，2010年公司再在12%母猪料上下功夫，目标是行业内领先的“特色功能”性产品。
尝试二：给业务人员更合理的定位，以期发挥其最大功能，做到个人与公司“双赢”。当今企业最难的管理的就是“员工”，特别是自由度较高，见多识广的业务人员。如何留住优秀的业务人员一直是东立绿源人力资源管理的重中之重，公司尝试的做法是：量才录用。对于在公司工作一定年限且有相当的市场开发能力的业务人员，只要自己愿意，公司安排其相对熟悉的市场组建销售公司，让他们自己当老板，自己决定所辖区域产品定位及市场的发展。绿源公司提供产品、技术支撑、市场开发费用及一定的政策支持，特别是根据不同需求的区域定制产品销量出现了翻倍，经过二年的试验已初见成效，诸如四川、广东、山东、河南、江西已经出现了稳步发展的趋势。
尝试三：有效拉动终端消费，变经销商简单的“返点”为让其拥众多的终端用户，有利于扶持真正做市场的忠诚客户。饲料行业有个不成文的规矩，经销商每年都会向厂家争取一点奖励，而厂家之间为了竞争也会适当抬高奖励，于是奖励的比例在一般经销商心目中往往会超过品质的比重，这也为假冒伪劣、以次充好的厂家提供机会。对于这种行业“潜规则”，东立绿源深谙其中道理，但作为一家有责任心的企业，东立更希望寻求一种厂家、经销商、 终端用户多赢模式。从08年开始，公司逐步降低经销商的返利，而对经销商的奖励根据原料价格水平及时在平时兑现。经过这种调整，经销商扎堆进货现象明显好转，由于不必年底冲量，市场窜货现象、低价倾销、销售过期产品得以明显的减少。一些具备相当个人技术素质，具有市场拓展意识、希望与有责任心，有品牌，负责任厂家合作共同开发市场的优秀经销商不断呈现。鉴于这二年经营效益的持续好转，公司也愿意在终端市场作多些投入，从2009年起，公司先后从0.5%小包装太湖3号，这些年持续增长的新品2%东立风暴入手，做一些终端用户的反馈与感谢。当养殖户收到公司寄送的手提电脑时，激动的心情无以言表，也深切理解东立公司希望养殖户站得更高看得更远的寓义。此番活动在终端用户中取得了很好的反响，同时不增加经销商任何资源却增加了许多用户，为他们做强做大增添信心，提供锲机。
此次年会放在那里举行？这也是董事长沈利明斟酌再三的问题。在预混料行业，东立是一家老企业，她曾经有过很辉煌的时候，“太湖3号“直至今日仍拥有覆盖面很大的品牌知名度。但在新形势下，东立绿源如果希望有快速的发展，必须要有新的转型升级，企业整体有根本性的转变。按时下的说法即：“三化三高”（高端化、品牌化、创新化；市场占有率高、技术含量高、产品附加值高）而在绿源公司具体涉及：产品线的完善与丰满、经营观念的转变、组织管理能力的提升、决策正确率提高及对市场反应的灵敏，更为重要的她需要一支优秀的管理团队和经营团队。
东立绿源经过三年的整合，纵向比是取得了一定的成就，当金融危机袭来时，我们已完成大幅度的市场整顿，人员、市场、客户、资金都趋于稳定，当许多企业为资金无奈奔走时，东立绿源正在做第二层面事情，完善产品线，考虑的是第三层面的，人员素质的提升。所以，绿源公司可以率先做到企稳止跌，逆市飘红逆市上扬。但从横向比，绿源尚未达到可以骄傲的程度，这只是万里长征跨出了第一步。俗话说：眼光决定你的发展。有什么方法来提升我们整个团队的眼光？沈董把目光瞄向了香港。香港作为一个国际性的通货口岸，商业气氛浓重；由于历史的原因比国内更早具有市场经济的慨念，市场的竞争在这里会更加表现得淋漓尽致；这还是一个成功者表演的舞台，一个个白手起家的神话在这里成就。而今天的东立绿源就需要那些能与公司共同努力、一起拼搏的精英。
在宽敞明亮的香港嘉湖海逸大酒店，已经领略了香港这个繁华大都市的东立员工围坐在一起，绿源的年会正式开始。董事长沈利明总结了2009年的各项工作，当谈到东立绿源的发展方向，谈到我们可能面临更为严峻的挑战，谈到绿源必须朝更高的目标发展时，与会者相互感觉到了彼此之间涌动着一种向上的激情，他们不再沉浸在能否成行之中，目光中流露的思索显现他们渴望为东立绿源可以承担更多的责任。希望这是一个极好的开端，这是一个新的起点，香港之行会给欲将腾飞的东立绿源推波助澜！
责任编辑：刘丽玲
