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陈春花:走向“水样组织”,让企业形态像水一样

作者:陈春华来源:春暖花开微信公众号时间:2015-11-26 12:59点击:

  导语:

  《因改变而拥有未来》是我在2013 年底新希望六和年度总经理大会上所做报告的题目。我认为,改变是美好的,改变是必须的,有改变之心,就有改变之行。我的研究发现,那些不断自我改变、具有组织活力的企业才可能持续领先;保持组织活力有四个关键因素;最具活力的企业正在往“水样组织”进化。

  企业何以领先:组织活力

  2004 年,我发表了《领先之道》一书,总结1992 年到2002 年间领先的中国企业,分析他们为什么能够领先。2002 到2012 的又一个10 年里,我持续观察中国领先企业。一些领先企业没有了,像波导;一些领先企业持续领先。我发现,一个企业要保持领先,核心条件之一就是企业的组织活力要够。华为、海尔、联想、宝钢、TCL 这些持续领先的企业,都是组织激活做得特别好,这些企业不断进行组织变革,并且成功了。

  组织激活的效果有时候立竿见影。新希望六和现在着力的重要一方面就是组织激活。新希望六和2013 年7 月份进行了组织变革,接着三季度盈利就开始大幅反弹,这和组织变革是有直接的关系。

  组织激活对于国家的改变也是一样重要的。邓小平改革开放的目的是为了推动经济发展,但他动作最大的就是组织变革——先设四个经济特区,再开放沿海14 个城市,然后推进中西部推进,最后全面变革。

  为什么组织激活的力量那么强大?因为不管处于什么样的环境,在组织维度,一个企业始终会面临两大挑战:一个挑战是组织能不能适应外部的变化;另一个挑战是组织能不能让内部的人保持激情。很多企业能够判断变化,但是组织能力跟不上。外部变化常常会迫使企业进行战略调整,但是如果组织能力和战略不匹配,战略就不能实现。

  保持活力的四大关键因素

  激发管理层和员工的激情是很难的事情。一个组织能够保持持续的活力,就需要不断进行组织变革。我认为华为最强之处在于自我驱动的力量,这种力量推动华为不断进行组织变革。以华为为例,我们探究一下,哪些因素决定企业是不是能够持续保持活力。

  因素一:有没有很强的危机感

  这常常是领先或优秀的企业所缺乏的。你能不能让组织一直有危机感?好的组织就可以做到。任正非总是说他没有成功过,比尔·盖茨经常说微软离破产永远只有180 天,张瑞敏说他总是战战兢兢,如履薄冰。最近俞敏洪有危机论,说新东方走到现在再不变就得死。一个组织如果想活下来,想变好,就要有足够的危机意识。

  危机意识的关键是高管团队。从老板到高管,都必须要有危机意识——有危机意识不是一件难事,别骄傲就行。持续领先企业为什么强大?因为他们永远战战兢兢,没一天好日子过。基层则需要有安全感,因为基层没有能力对企业成长负责,如果你让基层一直有危机意识,那他可能就做不好本职工作,从而影响产品的品质和成本。如果反过来,基层有危机感,而高层没有,后果将更可怕。

  因素二:愿不愿意打破平衡

  组织打破平衡有两种方式。一种是已经到了不得不打破的时候,一种是组织自己去打破,即弹性组织。好的企业,自己打破自己的平衡;不好的企业等外力逼迫,被逼转型。我相信柯达转向数字技术,比谁都有条件,诺基亚引领智能手机也是如此,但是它们都固守自己,不愿意打破自身的组织平衡,等到外力逼迫的时候,就破产了。

  就我自己而言,我要是不打破原有平衡,我相信我可以过的很好,当教授舒舒服服,保持着教授把一个企业带到行业第一的记录。我回到新希望六和,有很多的未知,它这么大,它遇到挑战,我凭什么那么自信,做了就一定会成功?但是我还是愿意打破稳态的生活,进入一个未知的领域。

  我非常佩服体育精神。我认为人类精神当中至高的是体育精神。我理解的体育精神就是永远不满足现状,突破极限,承受失败。体育比赛可以说是伟大的“发明”,因为每个记录必将被打破,每个成功的人终将以承受失败、超越自我告终。就像刘翔,他不可能永远保持百米跨栏记录。我们现在更应该热捧他,因为他坦然地、高兴地接受失败,不断战胜自己。可惜很多人不是,他当冠军的时候对他好,他接受身体现实放弃比赛,就有人对他不好,这说明我们不具备体育精神。

  其实人类的进步就是打破平衡,探索未知的世界,所以平衡一定要靠自己打破。

  因素三:组织文化能不能包容变革

  变革必然涉及失败,或者一定出现很多问题,愿不愿意包容很重要。从操作层面讲,推进变革是比较容易的。你只要不断表扬变就行了,至于有没有完美的结果,不要过度追求。就像改革开放,四个特区只有深圳实现了完整可持续的成功。但是我们包容了另外三个特区,因为我们并不在意珠海、厦门、汕头的变革当下是否取得最好的成效。当时这四个特区确实变了,就应该被肯定。所以包容变革的文化很简单,就是不断奖励和肯定那个做变化的;如果要等到做出结果才肯定,就没有包容了。

  因素四:够不够坚持

  有变革就会有阻力,因为变革都会涉及利益调整。伤了别人的利益,你怎么能让他认同呢?所以阻力会有,有一些是消除不了的,你不让变革阻力变成主流就行。

  要进行变革,还会有当期利益损失。所以坚持、韧性就很重要。至于如何坚持,依各人性格而异。有的老板武断,反正就是要变,十套马车来拉不回去。有些人有很强的说服力,一直说到你服为止。我更多是用沟通的方式,用成功样板的力量。

  走向水样组织

  如果企业要基业长青,持续保持有活力的状态,组织形态将会走向何方呢?

  在未来,一个有活力的组织的理想状态,我将之称为“水样组织”——像水一样的组织。水很纯净,不管有什么污染,都可以滤掉,很柔,具有无限多的可能,放在圆的器皿里就是圆的,方的器皿里就是方的,没有结构,怎样变化都可以;但是它又能够克服所有困难,滴穿顽石,磨圆棱角,包容一切。这种特征表现在一个组织里,就是每个人习惯协同,像水一样变换——在这件事情中,你可能是最普通的人,绝对服从另外一个人;在另一件事情中,你最重要,别人要服从你。

  当然这样理想的大型组织还没有出现,但这个方向很清晰。

  1.未来企业有组织无结构

  现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。比如说你有10 个亿,你决定用这10 个亿来推动公司开拓10 个产业,你就把组织设计成10 个产业部门,1 个部门1 个亿,完成了分配。通过结构来分配,好处是有分工和效率;坏处是一旦有了结构,就会有路径依赖,有既得利益群体,甚至有腐败。结构经常被打破的话,腐败就可能减少。当组织要进行变革的时候,因为要保护既得利益,既得利益者就会变成阻力。

  但是,当下的关键问题不在于结构优缺点的衡量,而在于技术的瞬息万变。以前,一个新技术转化为新产品要几年,现在的转化可以以秒为单位:昨天你可能还在思考的问题,今天就产品化了。企业原来是有结构的,结构都是相对稳定的,稳定的结构无法匹配上快速的变化,无法匹配上极不稳定的外部变化。所以结构就会伤害你的新决定,伤害你面对变化的能力。结构和变化就形成悖论。稳定和不稳定形成矛盾。

  适者生存,为了适应快速变化的环境,未来的组织一定是没有结构的。

  没有结构的组织,现在被理论描述出来的是“团队”。团队没有结构,典型的就是体育运动队。例如足球队,队长是领导人,还是教练是领导人,还是守门员是领导人,还是前卫是领导人?谁都是,又谁都不是。在球往前攻的时候,前半场的前锋就是领导人,他决定怎么踢;球到了球门,守门员就是领导者,所有人都得服从他,尤其是罚球时,守门员告诉队员站哪儿,就得站哪儿;一旦进入比赛场地,就是队长在组织全场,中场协调;一旦离开球场,就是教练说了算。这就是标准的团队,没有结构。

  在我的认知里,最接近这种组织理想状态的国内企业是华为。其实华为最成功的就是组织能力。华为一直在打破组织惯性,现在连一个固定的总裁都没有,只有轮值CEO,华为怕大家固化僵化,所以把传统管理岗位都打破了。

  2.相信组织的力量

  标准团队通常12 人左右个人,规模很小。大规模组织要像团队一样灵活多变很难,但相信也可以做到没有结构。我理解的组织,不是用来掌控或者管理人的。一个好的组织提供人发展和创造价值的可能,让不能胜任的人胜任,组织本身是一个平台。组织可以集几万人、几十万人、几百万人的力量于一体。组织也可以带动几万人、几十万人、几百万人如一人。所以组织的力量可以非常强大。

  中国企业比较相信领导人,不太相信组织。优秀的企业都是不再相信领导,转而相信组织,所以企业能量无限大。因为领导人成功二十年之后会有很大局限性。这是为什么在组织结构设计中一定要有轮岗;国家领导人做两届必须离开——继续做下去,就是障碍。华为任正非不是这样,他真的做到他本人不重要,只是承担一个角色,组织绝对最重要。在华为高管团队开会的时候,任何人都可以向任正非开炮,他很谦虚地接受。新希望六和也在往这个方向推:谁负责,谁权大,而不是因为你是总裁或者副总裁;然后协同最重要,不是命令最重要。

  3.难点在于人性

  “水样组织”的成熟形态还没有真正产生。我认为主要的原因在于人性,人要完全要把“自己”打掉,才能有一个像水一样的组织,开放合作的组织,所以很难。

  比较贴近水样组织形态的是3M 。3M 开发了60,000 多种高品质产品,员工可以用 15%的上班时间做任何与工作无关可以激发创意的事情,一旦有了创意,其产品创意小组有非常大的自主权,由各种专门人才专职共同参与,任务无限期;自愿加入。如果失败,没有任何惩罚,如果成功,会立即获得很大奖励。

  在华为,员工的级别序列从0 级到26 级这么分,入职就是0 级,再往上升。华为人骄傲的不是当总裁或副总裁,骄傲的是我是19 级员工,或者我是20 级员工。所以华为人可以轮岗,他的收入跟他的岗位不相关,只跟他的责任相关。华为巧妙地用职级替代了结构,已经有些像水样组织了。

  GE 的杰克·韦尔奇推出无边界管理,就是想完全打破结构。只要这一件事你能干,就交给你,即使在管理权限上本来不管这事。韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。

  4.改变从高管团队开始

  要往水样组织的方向走,要从管理团队开始。核心管理团队首先变成真正的团队,有角色不要有结构,高管团队先实现决策多元,在A 的问题上你得听我的,在B 的问题上我听你的。把高管团队往“水样组织”方向推进了,才有机会往下推,达到组织整体的理想状态。

  华为高管团队成员为责任而组成,因需要变动,对自己的责任负责。高管团队成员责任感越强,向更有活力和生命力的“水样组织”变化的可能性就更大。

  因为有足够的责任感,一个普通人都能够超越自己、创造奇迹。更重要的是,责任感存在于人类天性之中,甚至连动物都有责任感,这是生命的内在要素,只要把责任感激发出来,“水样组织”的到来就在不远处。

责任编辑:宋美丽  

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