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真正的高手是管好自己的上级

作者:刘德旺来源:老刘养猪时间:2016-03-28 10:57点击:

  

  我在山西一个猪场服务过,与当时的场长关系不错;当我离开那个猪场以后,与场长仍然保持着联系。

  一天,   场长来电话诉苦,说员工越来越不好管,经常给他出难题。

  在聊了一会后,他说出了原因,根源不是员工不配合,而是员工提点要求他没有办到,而没有办到的原因是上级领导不同意,这样他是两头为难。

  在听了他的介绍后,我向他提出是管理上出了问题,不是管理员工出了问题,而是管理上级出了问题,是上级领导没有配合好他的工作。

  听了这话,场长很不解,上级能管理吗?

  我向他介绍了管理上级的三个办法,一是用道理说服他,二是用行动征服他,三是用上级的上级压他。第一个方法是最合理的,但一般的上级是不讲道理的,这个行不通;第三个是属于高管亲属的专利,也很难实现;那就只有第二个办法可行。所以这个场长应该做的,就是先说服员工把工作做好,让上级不得不听他的意见。

  后来我说我刚看了一篇文章,写得不错,我给他发去。

  管理者也需要对自己的上级进行管理如何管理上级?

  作者雨佖

  弱势管理并非只是自上而下的管理。有时候,管理者也需要对自己的上级进行管理,这属于广义弱势管理范畴,其方式方法都与管理下属迥然有异。

  为什么要管理上级呢?上级是人而不是神,总有自身的不足之处和性格弱点,其管理也就不可能完全科学、准确。最典型的一种情况,就是上级由于在资源权、奖罚权、信息权、专业权、人格权上的不足,本应该采用弱势管理思维,但偏偏反其道而行,处处高压强势。在强势的上级面前,同样需要弱势管理的方法与权变手段。下面以几个故事为例说明之。

  情况一:产生分歧时

  故事一:二战时期,德军进攻苏联本土,苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重的分歧。根据敌军凶猛态势,朱可夫认为有取有舍、积蓄力量、适时反击是唯一可行的方法。但这与斯大林寸土必争想法恰好相悖。从军事上讲,朱可夫判断是对的。但斯大林有政治上的考虑,无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。结果是朱可夫被当场解职,发配到基层作战。这是一个典型的分歧案例。

  许多营销管理者遇到外行领导内行的情况,经常会宁折不弯、坚持真理。但他们往往忽视了:上级有更宏观的视角,要为整体利益负责。局部的失败,也许能获得全局上的成功。简单讲,就是你说的未必就一定对。上级即使由于专业知识的不足,做出错误判断,你也不能越俎代庖,挑战领导权威。简单讲,就是你对了也不可损害隶属关系。谋国不成,谋身也做不到。这种双败结果的形成,是由于双方都不懂得弱势管理。

  上级固然在不该强势时强势,而下级则问题更大,把跟手下人讲话的方式照搬过来对待上级,仍是强势管理的架式,这就有些角色错乱了。

  那么应该如何去做呢?我们看上面故事的另一个插曲。朱可夫丢掉总参谋长之后,能力、名气都稍逊一筹的华西列夫斯基走马继任。他知道上级习惯于强势管理,所以从不在会上与之争执,但会经常找机会与斯大林闲聊,在喝茶时轻描淡写、漫不经心地谈军事策略。几天后,斯大林布置工作,决策之英明总会得到大家的由衷赞叹,但没人知道这些思路的关键部分都是华西列夫斯基的幕后贡献。战后,华西列夫斯基深受赏识,官至极品、位列元帅。弱势管理管理上级第一法则:迂回作战,与上级不拼蛮力。

  情况二:遭受委屈时

  故事二:白起是继孙子之后,古代最为有军事才能的战将之一。白起的得意之笔就是秦赵长平之战,擒杀纸上谈兵的赵括,围攻赵国都城邯郸。但此后的故事才对管理者更具借鉴意义。眼见都城不保,赵国玩阴的,用反间计贿赂秦国宰相范睢。于是,范睢以秦兵疲惫,日久生变为由,促使秦王下令班师。白起回国后,把功亏一篑的遗憾跟老板一讲,秦王就明白自己错了。于是好言相求他再度出征。但白起感觉自己委屈大了去了,从此托病不出。如是者再三,原来白起只是与范睢结仇,最后变成跟老板置气了。偏巧,秦国其他将领也真不争气,打一仗败一仗,伤亡惨重。白起听到后还挺美,说:当初不听我的,现在如何?秦昭王闻讯大怒,贬之出咸阳,想一想又怕白起投敌叛逃,派使者拿宝剑追上去,令其自裁。白起伏剑自刎时说:我何罪于天而至此哉?

  遭受委屈时,作为一名管理者必须意识到:反复提及、纠缠于上级的失误于事无补、适得其反,公开认错的上级要具备足够的能力与自信。能间接认错的,已属于好上级。简单讲,就是你委屈了,别让上级更委屈。上级决策失误后,你要设法将之弥补,而不是在一旁幸灾乐祸,否则双方就出现了根本利益上的背离和目的上的分歧,这时候你有再大的价值也只能被放弃。简单讲,就是允许异曲同工,但不可以同床异梦。

  有一位企业老总,向笔者坦言,他的企业中只有两种能人,一种是有能力又能控制得了的,一种是有能力但控制不了的,前者让他欣喜,后者让他恐惧。从心理学上讲,恐惧产生攻击。对于下级来说,表达委屈不是不可以,但做法上一定不能让上级感到反感和威胁。弱势管理管理上级第二法则:既往不咎,跟上级不耍脾气。

  情况三:做出功绩时

  故事三:乐羊是战国时代的一名空降兵职业经理人,受聘于魏文侯,领兵征伐中山国,得胜还朝。回到魏国,老板率领各位高管为他大摆宴席,但丝毫没提奖赏的事。曲终人散之际,魏文侯让人搬出两大箱子东西给他。乐羊扛回家打开一看,冷汗都下来了。原来里面全都是朝廷重臣攻击他的奏章,有说他在外收受贿赂的,有说他要自立为王的。第二天一早,乐羊到宫中谢罪。魏文侯笑答:你以为你在前线的功劳都是你自己的吗?没有你,我打不下中山国;但没有我,谁能这么信任地使用你呢?这的确值得我们深思。许多营销管理者,只看到了自己是市场业绩的直接创造者,却没有意识到上级的正确授权与暗中支持,同样不可或缺。个人的能力与努力,是取得业绩的必要条件,但决不是充分条件。取得一点成绩就趾高气扬、不可一世,这就如同埋下他日祸根,在企业用人之际可能还无妨,但一旦应景儿时就会是个死结。

  在现实中,我们也可以看到这样的例子。一家企业连续销量下滑,最后老板把大学时住上下铺的同学、公司现任常务副总派去管营销。一年之内,销售起死回生,大幅增长。庆功宴上,一帮不知深浅的业务人员举着酒瓶,齐声高呼常务副总万岁,把老板看得目瞪口呆、浮想联翩。不久,常务副总被调离营销、打入冷宫。表面看这是无端招祸,又不是他让底下人这么喊的。但实际上,常务副总的举止细节已经透露出傲气。管营销前,跟老板说话,坐在椅子上规规矩矩;管营销后,总愿意翘个二郞腿,一旦打入冷宫,两腿摆放就又恢复早先的样子了。弱势管理管理上级第三法则:居功不傲,防止上级秋后算账。

  情况四:遇到猜忌时

  最后一个故事,是关于战国末期秦国老将王翦的。在灭了韩、赵、魏、燕等国之后,秦军挥师攻楚。秦王请老将出山。老将军率大军60万,远征途中不天天想打仗的事,而是接二连三地写信向秦王要田、要地、要房子。搞得下属一个劲儿地劝:多寒碜人呀,您老这么计较不是让朝臣笑话吗?王翦说:别人笑话不笑话不打紧,秦王高兴就行。我带着举国之兵出来,秦王最担心的就是别搞出什么内外勾结、另立山头儿的事。我这样做是表明无反叛之意,让老板放心。后世将这种做法称为求田问舍,讲的是如何避免上级猜忌的韬晦之策。

  作为现代企业的一名营销管理者,当然不能天天向领导要待遇,但必须意识到:在强势上级面前,自己也表现出强势状态是很危险的。如果你的上级是强势的,那么无论他是否正确,你都应该通过弱势管理来配合。而不是非要比出谁是强中更有强中手,来一次火星撞地球。

  我们可以看到这样一个现象,就是两级管理者之间,始终是强弱组合最为有利。上级强势,下级以弱势应对;上级弱势,下级以强势补充。这就像诸葛亮这样的人物只能在刘备的手下出现,而一旦换了强势的上级曹操,恐怕只有懂得弱势管理的人才能生存下去。

  弱势管理管理上级第四法则:强弱配合,防止上级猜忌你。现实中,许多管理者,做出了业绩,但永远原地踏步、升不上去;还有些人侥幸升职,但很快又被打回原形。

责任编辑:王妍琪  

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