农牧企业转型？先搞清楚自己的位置

最近看到特驱董事长王德根缩写的”没有效率的勤奋就是懒惰”这篇文章，其中提到：这段时间我一直在“复盘”我们企业所走过的道路。多年来，我们在非常艰难的条件下，创造了高于行业平均增幅数倍的发展速度。但最近几年，我们的发展速度放慢了，其中除了必要的沉淀之外，我们的工作效率是不是也有值得反思的地方？

诚然，如今的中国养猪业，农牧业，甚至整个中国都处于前所未有的转型之中。而转型的背后，是我们正处于一个经济周期的下行阶段，为了谋求新的增长，就必须打破或调整现有的框架，去寻找到新的引擎。

就整个中国来说，自1978年开始已经经历了允许私营、外资进入中国，到2000-2008年出口带动下中国制造业的蓬勃发展；之后是2008-2015年房地产、互联网行业的火热，中国经济增长也随之进入一个阶段性的高峰。2015-2018年，在内外环境变化之下，我国经济增速放缓，2015-2017年连续三年CDP增长6.7%-6.9%，如今提出供给侧改革下追求更高质量的增长。

我们农牧行业同样如此，从1978-2010年的饲料主导已经转移到如今的养殖主导的阶段。若单独看饲料行业来说，则经历了规模驱动、营销驱动、服务驱动这三种不同的模式。的确，把握住市场不同的发展阶段才能打出最合适的牌，但这并不意味着我们要疲于奔命地寻找一个又一个风口。更不意味着，我们要消灭什么，要创造出新的什么。我们需要的，跟多时候就是转化。

所有经济环境变迁的背后都是一个经济周期，就类似于我们的猪周期一样，而不论什么周期，只要是市场自发的，那就绝不是世界上任何一个国家或者政府可以改变的。但我们要明白自己当下处于什么位置，这样才能清楚自己应该做些什么。《易经》告诉我们，任何事物都是阴阳两面，都是可以互相转化的。只有首先确定自己处于什么位置，才知道自己该如何调整，如何让事物的发展朝对自己有利的一方面演进。

关键是，到底要怎么做才能平衡阴阳两面，才能让业务发展更顺利？很多企业会采用一种最直接的办法，就是对标更优秀的企业。但很多时候我们却看到，在公司的愿景、目标、口号都与优秀的企业进行匹配，甚至战略部署、部门设置都如出一辙，但是结果却大相径庭。为什么别人成功了，我却失败了？

这就是没搞清楚自己所处的位置。

最简单的例子，一个刚成立2-3年新公司或者新业务，直接对标现在已经如日中天的华为、阿里？那不是给自己树立希望，而是在自掘坟墓。不是一个体量、一个阶段的企业或者事物进行类比，或是模仿，就好像让一个幼儿园的小孩去和高中生比赛，这就是违背了自然界的发展规律。

对于2018年的农牧企业，学华为很重要。但更重要的，是什么时候的华为。

2004年2月19日第215的《管理优化报》，内容来源于华为总裁任正非在干部工作会议上的讲话。

我们处在一个变革时期，从过去的高速增长、强调规模，转向以强调效益的管理变革，以满足客户需求为目标，从而获得持续生存的能力，在这个变革时期中，我们都要有心理承受能力，必须接受变革的事实，学会变革的方法。同时，我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反。

上一次人力资源大会，我们取得了共识，在冬天里改变竞争格局。并确立了改变竞争格局的四宝：质量好、服务好、动作成本低、优先满足客户需求。

从高增长、强调规模，向强调效率、以满足客户需求为目标，这不正是当下我们行业企业正在转型的目标吗？质量、服务、成本、客户需求，这几个同样是双胞胎、扬翔等农牧企业的关键词。

就我们饲料企业来说，大家都说现在饲料产能严重过剩，已经进入阶段性饱和的阶段。为了实现企业的增长，大家都纷纷转型养猪去了。很多饲料企业都在思考，为什么如今增长越来越难？单纯的饲料企业真的没有未来吗？

不见得。

只不过相比起1978-2010年这几年，饲料行业的钱如今更难赚了。除了经济环境的变化，最根本的问题就是，我们行业从业者专业能力、文化素养的问题。

这个时候的华为在干嘛？

一、必须减少管理层次，增加团队的管理跨度，缩小团队的数目。

二、必须压缩管理干部的数量，加强专业及业务工作的队列人数，改变非生产人员的比例。同时要努力提高专业与业务人员的工作量及工作效率，进一步减少人员数量。

三、加强对全体员工的思想道德品质，以及职业道德修养的教育。把思想道德品质的评价纳入干部的任职资格体系中去。

四、实行干部日标责任责任制以及任期负责制。

五、继承和发扬是各级干部的座右铭，特别是新干部的人生宗旨

我们学阿米巴、学华为，依葫芦画瓢，一次次开会，一次次调整，到最后，真正执行下去的有哪些？执行下去根据自己企业的实际情况不断实践，不断调整的又有哪些？

很少。

不要说华为的整个体系，就上面五条，多少企业做到了？

大部分结果是，满耳喧嚣，一地鸡毛。

责任编辑：静书