从早到晚,每天都有1万多头生猪进入鹏程食品分公司的现代化生猪屠宰加工厂区，生产出的500吨各类猪肉食品被送到遍布京城的2000多家特设销售网点，以及各大超市、餐饮酒店和机关、企业单位。据统计，鹏程食品分公司的猪肉食品已占到北京市场上全年猪肉销售量的50%以上，鹏程食品分公司的资产亦达7.8亿元，且拥有包括种猪繁育、生猪育肥、生猪屠宰加工、终端市场销售网络在内的完整的生猪产业链。而仅仅在6年之前，鹏程食品分公司还只是一家名不见经传的生猪屠宰厂。导演鹏程食品分公司这一传奇历程的企业家，并非屠宰业的资深人士，而是北京养猪业一位大名鼎鼎的场长，即现在的鹏程食品分公司总经理杨文科。
从农村养猪业走出来的企业家
1999年7月，北京市顺义区政府的一纸调令，将杨文科调到了鹏程食品分公司，旋即接任总经理之职。不过，顺义区政府之所以看重杨文科，并非因为杨文科懂得生猪屠宰，而是因为杨文科精通养猪场管理。杨文科自1994年首次担任山里屯畜牧场场长以来，先后被调到了顺义区的许多养猪场，1997年甚至同时担任4个养猪场的场长。因为，随着养猪业由计划经济体制转入市场经济的轨道，许多国有养猪场在失去政府补贴后，纷纷陷入亏损境地，难以为继，但是，只要是杨文科担任场长，不管猪场的亏损有多大，都能迅速地扭亏为盈。为此，从1994至1997年，杨文科年年获得北京市的农业先进表彰。
那么，杨文科管理国有猪场有什么窃门吗？对此，杨文科坦言，没有什么成功秘诀，关键在于面对问题时的科学态度，即不仅要发现问题，而且要科学地提出问题，进而彻底地解决问题。例如，以往的养猪场实行四段饲养工艺，各生产环节相互隔离，目的在于切断饲养过程中的疫病传染，将疫病的损失控制在最小范围内。但是，这种饲养工艺的成本较高，根本无法与农民散养户竞争。为此，杨文科邀请众多养猪学者七次开会研讨，拟将四段工艺缩减为三段工艺，以大幅度降低饲养成本。学者们仁者见仁，智者见智，反对者颇多。最终，杨文科慎重思考后，决定实行三段工艺。因为，学者们坚持四段工艺的理由，在于防止猪场内的疫病传染，但是，在杨文科看来，解决防疫问题的方向并不在于切断猪场内的疫病传染途径，而在于防止整个猪场的发病。从这个意义上看，三段工艺不仅降低了饲养成本，并且在简化、改进饲养过程的基础上，为全场防疫的加强创造了更好的管理条件。例如，三段工艺改变了仔猪断奶后转场的旧例，令断奶仔猪不动，母猪实行转场，从而杜绝了饲养环境改变对于仔猪的应激，保障了仔猪的健康发育。养猪三段工艺在顺义区推行后，取得了全面的成功。1998年，杨文科以自己的养猪场实践为基础，写出了《养猪》一书，受到业内的普遍好评。
工艺上的改进虽能使养猪场免于亏损，但是，却仍然不能使养猪场在与农民散养户的竞争中胜出。面对这一重大问题，杨文科做出了一个彻底改变猪场命运的决定，即规模猪场的前途不在于同农民散养户竞争，而在于帮助农民养猪致富。1994年，杨文科即已开始转向种猪生产，猪场效益亦飞速增长。在他的带动下，顺义区各规模猪场纷纷调整经营思路，由商品猪生产转入种猪繁育，顺义区种猪业亦由此在全国占据了重要地位。
20世纪90年代中期，在种猪企业竞争日益激烈的形势下，杨文科敏锐地意识到，市场占有率已成企业生存与发展的关键。为此，他一方面建立猪场内部的生产指标量化管理体系，以保证种猪质量，一方面在市场上主动出击，着手建立全国性的种猪销售网络，以巩固企业与客户间的联系。1997年，杨文科的种猪市场战略获得了巨大的成功，他所管理的4个猪场实现了1200万元的利润。杨文科所料未及的是，也正是由于他在种猪市场上的成功，他的工作将由养猪转为宰猪，事物的辩证法竟如此生动。
在首都大市场上成功起飞
1999年11月，杨文科走马上任鹏程食品分公司总经理的时候，正值全国的生猪屠宰业发生激烈变革前夕，技术落后、缺乏质量标准的分散屠宰方式将为工业化的集中屠宰所取代。国内各家大型肉食品加工企业纷纷借此机遇，争先上马现代化生猪屠宰线，扩大生猪屠宰产能，以图在全国市场上占据更大份额。杨文科说，当时北京市场的形势对鹏程食品公司来说极为严峻，堪称是一家弱小面对多家强大的危险对垒，因为当时鹏程食品分公司全年的生猪屠宰量才40万头，而且在京城没有一家正规的销售网点，只勉强拿到北京生鲜猪肉市场6%的份额。
也就是在这个考验企业生存能力的紧要关口，总经理杨文科宣布了员工们想都不敢想的企业发展目标―――通过以市场为中心的品牌化经营，3年之内鹏程食品公司的生猪屠宰量要达到100万头，6年之内接近300万头。为实现这一宏大目标，从1999年至2002年，身为企业一把手的杨文科直接主抓了3年的市场销售工作。他从自己在种猪市场上的成功实践得出两点结论，其一，企业在市场上生存、发展的关键，在于消费者对企业品牌的认知、信任；其二，企业必须拥有自己的市场销售网络，才能牢固地占领市场。由此，杨文科丝毫不为竞争对手的市场促销攻势所动，而是精心实施自己的战略意图。他上任伊始，即下令统一鹏程食品分公司所有产品的标识，并全力扩大鹏程食品在市场上的知名度。同时，他投入大量财力、物力、人力，有计划地建立自己的市场销售网点体系。凭借这种目光长远而工作扎实的市场战略，鹏程食品在北京市场上的销售业绩稳步增长。反之，许多以各种热闹的促销手段获取短期销售业绩的大牌企业，虽扬名于一时，但是却无法稳固地占有市场，且降价促销所带来的销售业绩终归无利可图，最终在鹏程食品的稳步扩张下退出了北京市场。至2002年，杨文科顺利地实现了年销生猪100万头的预定目标，鹏程食品公司亦由此而稳固地坐上了北京猪肉市场的头把交椅。
随着鹏程食品在北京猪肉市场上的占有率迅速扩大，杨文科的危机意识不但没有减弱，反而更为强烈。在他看来，鹏程食品公司最大的竞争对手并非国内的许多大牌屠宰加工企业，而是生产注水肉等非法猪肉产品的商贩们。因为，注水肉的低价销售不仅会给依法经营的厂商造成经济损失，更重要的是，它会破坏消费者对于所有猪肉产品的信任，从而会造成整个猪肉市场销售量的萎缩。有鉴于此，杨文科在全国的屠宰企业中率先提出了“放心肉”概念，并由此展开了放心肉与注水肉的持久战。除了支持政府部门打击注水肉的行动外，杨文科还实施了自己的价格战，以缩小注水肉的生存空间。具体来说，一当注水肉销售有抬头迹象，杨文科便一面提高毛猪的收购价，以同非法商贩争夺生猪货源，一面下调上市的猪肉产品零售价，与之争夺消费者。鹏程食品公司的这一策略与政府的打击行动紧密配合，使经营注水肉的非法商贩既承受极大的打击风险，又无暴利可图，从而有效地抑制了注水肉的泛滥。北京的生鲜猪肉市场，也因为有了像鹏程食品分公司这样的大型生猪屠宰企业，政府向市民承诺的“放心肉工程”才得以真正实现。同时，鹏程食品分公司向消费者负责的主动行动，也进一步增强了广大消费者对鹏程食品的支持、信任。现在，北京的许多大型超市甚至取消了鹏程食品的进场费，因为鹏程食品专柜的开设，必为超市带来销售额的大量增加。
总结鹏程食品公司近年来的发展，杨文科认为，市场对任何企业都是公平的，关键在于企业的管理者如何抓住其中的机遇，在合适的阶段作出正确判断并继之以果断措施，特别是要预见市场机遇、抢占先机。
在顺利实现了企业发展的3年目标―――年屠宰生猪100万头之后，从2002年开始，鹏程食品分公司加快了企业的技术改造速度，投入数亿元的技术改造资金，相继完成“一生一熟”两大技术改造工程。一是利用现代技术工艺，加快对传统生猪屠宰方式的变革。2003年，鹏程食品率先建成了当时国内惟一一条自动化生猪屠宰线，从荷兰引进国际最先进的三点低压式高频麻电、中空放血、冷凝式汽烫毛、自动开胸、自动劈半、全自动喷码、同步检验等工艺技术；改传统的热分割为冷分割，改分散检验为同步检验，实现了年屠宰生猪300万头的扩产计划。二是建立了年生产能力5万吨、达到出口标准的熟肉制品加工生产线，所有制品设备和加工工艺也全部由国外引进。
生猪屠宰线和熟肉加工线的建成投产，使鹏程食品公司完成了从传统肉食生产企业向现代肉食生产企业的跨越，站到了行业发展的最前沿。
没有成功的模式只有成功的管理
鹏程食品分公司是家老牌国有企业，和许多国有企业一样，管理上急需改革，但改革的难度也很大。对此，杨文科从来没有畏难情绪。从1981年起，杨文科就一直在畜牧业里摸爬滚打，1983年曾由农业部派赴日本研修一年，以善于思考、敢于创新、注重实效而著称。他经常说的一句话是：“有能力的领导者不仅要能够及时发现问题，而且要能够找到解决的办法。”
针对企业管理变革所面临的重重阻力，杨文科的改革思路是在市场销售工作中发现企业的问题，并将问题公开提出来，说明这一问题对于企业生存的直接影响，从而在企业中形成解决问题的共识。在此基础上，寻求在制度建设上解决问题的方案，而绝不采取头痛医头、脚痛医脚的权宜之计。这样，杨文科以企业在市场上的生存需要为动力，使改革服务于企业的发展，逐步实现了企业管理模式向市场经济方向的转变。例如，鹏程食品分公司已建起了灵活的用人制度，每年聘用几十名大学生，一年后择其优秀者充实公司的干部队伍，平庸者辞退，从而使公司上下充满了竞争向上的活力。
在日常管理中，杨文科一向提倡创新意识。例如，刚到生猪屠宰厂时间不长，杨文科就发现收上来的生猪品种比较杂，长毛短毛、黑猪白猪都有，上了屠宰线后，有的毛都烫不干净，猪的瘦肉率也上不来。为什么农民不送整齐划一的优质生猪呢？究其原因，在于生猪收购虽然分级定价，但是分级标准远远算不上科学严谨，不同级别的生猪在收购价格上的差异也不大，从而农民交售优质猪的积极性并不高。对此，杨文科果断拍板，从欧洲进口了最先进的生猪打级电脑，农民交来的猪进入屠宰线后，由电脑自动测定生猪品质、自动打印出具体数据，收猪部门凭此数据为生猪分级、付款。这样，可以确保农民交来的猪优质优价，农民交优质猪的积极性大增，收购生猪的品质由此得到了保障。以这一成功探索为基础，杨文科向有关方面提交了《首推宰后定级，实现生猪收购现代化管理》的科研报告，得到了政府部门和业界的高度重视。
在市场销售的管理上，杨文科借鉴先进的市场细分理念，分别建立了以连锁店、超市和大型商场为主的零售业网络，以国家机关、大专院校为主的集团消费网络，以城区居民消费为主的大型社区市场网络。公司对所有销售网点实施冷链配送，并对加盟店、自营店和直销店进行挂牌管理、定期监督，实现了产品销售的封闭运营。
现在，鹏程食品公司已经成为北京市放心肉定点供应单位和菜篮子工程的重要组成部分。2005年7月，国际奥委会官员到鹏程食品分公司考察时，无不为中国拥有如此优秀的屠宰加工企业惊叹不已。
建设高标准的生猪产业链确保猪肉品质
从事生猪屠宰销售的人都知道，不论你的设备多先进、工艺多高超，都不可能把不符合标准的生猪，仅靠一条现代化的屠宰流水线就变成符合食用标准的安全放心肉。为了从源头确保鹏程食品的质量标准，杨文科从养猪工作转入宰猪工作后，从未停止对养猪生产的关注。在顺义区政府的有力支持下，鹏程食品公司现已形成了从种猪到屠宰的生猪产业链，并始终以养猪基地、养猪农户作为公司的第一生产车间。到目前为止，除北京原有的生猪基地外，鹏程食品公司又在河北、辽宁、吉林、河南等地新建了168家生猪养殖基地。2004年，鹏程食品公司带动养猪农户27000多家，户均增加收入1200元。
鹏程食品在全国生猪屠宰业中的产量位次能够从第23位提高到现在的第5位，一个关键条件在于把住了生猪产业链的源头―――小店畜禽良种场。小店畜禽良种场为鹏程食品分公司直属企业，是全国33家国家级种猪场之一，饲养着皮特兰、杜洛克、长白、大白等世界上最优秀的种猪品种，这里的种猪在养猪业中享有高端种猪代名词的美誉。目前，小店良种场的种猪年出栏量已由2000头提高到4万头，供给鹏程食品分公司在农村建立的众多生猪养殖基地。
为了帮助农民提高所养生猪的品质，杨文科要求小店良种场免费为各个生猪基地进行技术指导，负责对当地品种进行改良和更换。他们还通过设立基地办事处，对养殖基地实行统一引种、统一供应饲料、统一用药、统一防疫和统一收购服务。
杨文科告诉我们，鹏程食品之所以受到京城百姓欢迎，能够吸引越来越多的消费者改变在小摊上买肉的习惯，原因之一是公司所采用的现代化生产工艺和设备，原因之二即是消费者对鹏程食品公司的生猪品质放心。
扩大生产在城乡之间建起财富大道
北京猪肉市场空间巨大，鹏程食品独占50%以上的份额，为业内许多企业家称羡不已。但是，杨文科却绝不以之为满足。三国时期，一代雄才曹操曾否决既得陇、复望蜀之议，以致错失发展良机，杨文科则认为企业发展机遇难得，岂容错失？他认为，在近年来的全国市场上，大企业所推行的品牌战略已使小型屠宰企业难以生存，正在退出市场，因而，目前鹏程食品分公司向全国扩张的时机已经成熟。从2004年开始，鹏程食品在站稳北京肉食市场后，立即转向全国市场的开发。同6年前一样，杨文科为企业发展宣布了新的战略目标，即在5年内，使鹏程食品的猪肉产销量由现在的全国第五位，跻身全国的前三位。目前，鹏程食品公司已分别在陕西省汉中市和四川省达州市两地，组建了生猪屠宰加工基地和种猪繁育基地。这两个生猪屠宰加工基地和北京基地一样，形成了生猪基地、屠宰企业、市场销售三位一体的生猪产业链，年宰生猪能力达到了100万头，当地农民的养猪积极性倍增，极大地带动了当地养猪业的发展。
在扩大生鲜猪肉产销量的同时，杨文科亦着手发展熟食产品，加快公司产品结构的战略性调整。就当前的北京市场而言，鹏程食品分公司的熟食品占有5%-6%的份额，并且，尚无一家企业拥有10%以上的份额，而鹏程食品公司的目标是将自己的市场份额扩大到30%以上。为实现这一目的，杨文科借鉴国际市场上的消费趋势，决心开发自己的发酵肉食品。在欧洲，发酵肉食品已占到熟食产品市场一半的份额。日前，鹏程食品公司已决定引进发酵肉食品的生产设备，使公司的发酵肉食品一起步便拥有国际先进水准。
纵观鹏程食品公司庞大的产销架构，我们看到，她宛若一个巨大的财富通道，一端联系着城市中的广大消费者，一端牵动着农村中数以万计的养殖户，农民劳动的成果由此进城，而城市中的财富更由此而源源不断地流向农村，流到农民的手中。在社会主义新农村建设全面展开之际，我们希望有更多的企业家，在城乡之间建起像鹏程食品公司一样的财富大道，则城市支援农村、工业反哺农业的国家政策意图便可化为市场经济的潮流，推动我国经济在21世纪继续腾飞。
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