战略决定未来 肉类大战演绎新格局

定位营销大师阿尔?里斯在其著作《聚焦：决定你公司的未来》一书中，倾注其超前于时代的商业智慧和营销精髓，以如椽巨笔剖析世界级巨头扩张延伸的败绩和中小企业集中经营的巨大成功，揭示并论证了这样一个规律：业务聚焦和集中经营是市场营销的主题，是企业参与全球市场激烈争夺的制胜法宝。我国肉制品业是解除政府管制、放开经营最早的行业之一，在质量战、价格战、品牌战等一轮轮残酷竞争的风雨洗礼中，以双汇、雨润、金锣为代表的肉类企业，紧紧抓住业务聚焦这一战略要旨来打造企业的核心竞争能力，牢固确立了行业的领先地位。在21世纪初愈演愈烈的肉类市场上，只有那些牢牢掌握并将聚焦战略运用到极致的企业，才有可能最终胜出。 放眼我国食品市场，无论是可乐、果汁、方便面、快餐，还是食用油、口香糖、巧克力和饼干，无不是几个大的世界性知名品牌主导国内市场，而唯独以双汇、雨润、金锣为代表的本土肉制品企业抵御住了跨国巨头的无情冲击，以占据市场80%的绝对份额，创造了本土品牌领跑国内市场、洋品牌屈居下席的商战奇迹。 据中国肉类工业协会、中华全国商业信息中心、国家统计局等有关机构对我国肉制品行业的连续观测、统计结果，笔者认为目前我国肉制品加工企业大概演化成三大阵营，并形成如下崭新格局： 第一阵营：双汇、雨润、金锣为一线品牌，占据肉制品市场80%左右的份额 双汇：肉类制品产销量、综合市场占有率、综合实力第一位，高温肉制品第一位，低温肉制品第二位；以近40%的市场占据率牢固确立了行业的龙头地位，并在华北、东北、西北、华东、华南均以绝对优势占据主导地位； 雨润：肉类制品销售量、综合市场占有率第二位，低温肉制品第一位； 金锣：生猪屠宰初加工制品第一位，综合实力、高温肉制品产销量第二位，综合市场占有率第三位。 第二阵营：美好、唐人神、德利斯为二线品牌，快速由区域向全国性品牌挺进 美好：以绝对优势占据以成都为中心的西南区域市场；唐人神：在总部所在地湖南省和周边湖北、广西、广东等省以区域性口味的产品占据相当一部分市场；德利斯：在总部所在地山东省和华东等区域，以低温肉类制品抢占一大部分市场份额，并开始向全国快速扩张。 第三阵营：一些地方性弱势品牌，在地方市场有一定知名度，但对第一、二阵营品牌构不成大的影响和威胁。 而为数不多的几个进入中国市场的世界级肉制品企业（如美国肉制品“大鳄”Hormel，中文名为：荷美尔），因对中国市场和环境不够熟悉和适应，没能有大的作为。 新中国成立后至今，我国肉制品加工业大概经历了四个大的发展阶段： 计划经济阶段。1958年至1984年间，我国肉类工业开始从前苏联及西方国家引进屠宰初加工技术、设备和工艺，建设了一大批肉类联合加工厂，如1958年前后建设的郑州肉联、武汉肉联、北京肉联、上海肉联等，这一阶段产销主要靠计划性调拨，国有“一把刀”垄断市场，大多数肉联厂靠国家补贴弥补经营亏损，没有形成全国性品牌。 改革起步阶段。1984年至1990年，我国政府开始放开搞活生猪屠宰加工业，被“断奶”后的国有肉类联合加工企业不得不寻找新的发展道路。洛阳肉联厂（春都的前身）于1986年率先引进第一台西式火腿肠生产线，研制出我国历史上第一根火腿肠，开始了引进西方先进技术、设备、工艺进行肉类制品规模化、工业化、由粗加工到深加工的进程，“春都”火腿肠一枝独秀；在这一时期，漯河肉联厂（双汇的前身）变粗加工为精加工，生产分割肉出口到前苏联，到1990年前后发展成为最大的肉类出口基地。 快速发展阶段。1991年至20世纪末，受苏联解体、出口无望的影响和春都上马火腿肠的红火景象的引导，双汇、郑荣先后开始转型，大力引进火腿肠生产线，到1995年形成了春都、双汇、郑荣三大“豫”肠品牌主导全国肉制品市场的格局；1994年位于鲁南沂蒙山区的“金锣”杀入火腿肠行业，稍后“雨润”则以低温肉制品从安徽起家。激烈竞争促进了肉制品迅猛发展，产品结构由单一的初级屠宰加工产品向高温肉制品、低温肉制品、中式传统肉制品、速冻肉制品、发酵肉制品、小包装冷却肉等多系列、多品种、多规格的格局发展，肉制品年产量达200多万吨，培育出双汇这样年产值近80亿元的特大型食品集团。但随着竞争的加剧，行业老大春都和郑荣、双鸽等企业则因经营不善而落败，被挤出了行业前列，而相当一部分转型慢、观念落后、思想陈旧的国有肉类企业纷纷陷入困境，无奈走上了被兼并或者亏损倒闭的道路。 历史性跨越阶段。21世纪前10年，我国肉类和肉制品的产销将保持强劲的增长势头。2001年我国肉类总产量6333万吨，而肉制品产量约200万吨，仅占肉类总产量3%左右，与西方国家肉制品占肉类总产量30~40%的比例有着巨大差距。据专家预测，随着我国居民生活水平提高和消费习惯的转变，肉制品将成为未来肉类消费的主流，产品结构将向冷却保鲜肉、低温肉制品、保健功能性肉制品等方向倾斜，到2010年我国肉制品产量将达1200万吨左右，肉制品有着巨大的市场空间和发展潜力！ 不可否认的是，我国肉制品业也面临着巨大挑战：肉类加工企业目前普遍存在设备陈旧、技术落后、产品结构不合理、研发能力不强等明显劣势。加入WTO，使我国的农业在向世界逐步开放，关税也将全面下调，届时我国肉类企业在资源和成本上的优势将不复存在。而且随着跨国巨头的进入，肉制品行业将面临着新一轮的“洗牌”，淘汰更新步伐将进一步加大！相当一部分实力不强、观念陈旧的肉制品企业，在激烈的竞争中将难逃被兼并甚至破产、倒闭的命运，而最终将形成2、3家年产销500亿的肉类联合舰队，走出国门参与全球肉类市场的激烈争夺。 2001年，发现并引领我国西式肉类制品的春都集团遭遇“滑铁卢”，成为我国国有企业又一个可悲又可笑的失败案例。如果进行深刻剖析，我们不难发现：春都的崛起有着历史的偶然性，春都的失败则是必然的。 发现新行业造就发展奇迹。1984年，国家一纸令下取消了生猪的统购统销政策，享受国家政策庇护长达30年之久的肉联企业一夜之间被“断奶”，被强行推向了市场。在众多肉联厂悲观失望、彷徨和观望之际，高凤来以敏锐眼光和超前意识，于1986年率先从日本引进了我国历史上第一条火腿肠生产线。春都火腿肠广告成为中央电视台的亮丽风景，“会跳舞的火腿肠” 上下翻飞，迅速红遍长城内外、大江南北，春都的销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模和实力都在迅速变大，到九十年代初，春都发展成为年收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，春都成为中国火腿肠的代名词。春都的成功就在于抓住了历史机遇，发现并开创了一个肉类的新行业。 盲目多元化分散资源，主业优势丧失殆尽，埋下失败的“定时炸弹”。多元化战略本身并没有错，关键在于多元产业能否支持、促进主业的发展。火腿肠上取得的巨大成功助长了春都无往不胜、无所不能的经营理念，春都在较短的时间内投巨资分别上马了生物制药、果汁饮料、茶饮料、房地产、旅馆酒店、木材加工等数十个项目，而且跨地区、跨行业收购兼并了洛阳旋宫大厦、平顶山肉联厂、商丘肉联、开封肉联、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，多元化和盲目扩张，不仅没有给春都带来效益，兼并的17家企业大多数亏损，给春都带来了资金和管理上的巨大包袱和累赘，更为严重的是后果是“春都”品牌核心价值的快速弱化和流失，在消费者心目中，“春都”由火腿肠的代名词变成了妇科药、心脏药、猕猴桃汁、大红枣汁、木材和猪饲料。 在春都盲目多元化的同时，正是双汇、金锣的火腿肠迅速上产量、上规模、抢市场的快速扩张期，这两个企业迅速在规模、成本、质量、价格和市场的各个方面形成了自己的独特优势。1997年，适逢生猪收购成本上升、原料成本大幅上扬，金锣抓住不可多得的历史性机遇揭开行业价格大战的序幕时，由于春都的多元化不仅需要大量的固定资产投资和流动资金支持，而且分散了企业在生产、技术、质量、管理、市场、人才方面的有限资源，以致于在火腿肠最需要投入的产品研发、市场营销、内部管理等各个方面的资源严重不足，仓促间春都又不得不选择了降低产品质量参与价格战的下下策，使火腿肠含肉量迅速从80%降到15%左右，春都火腿肠成了名副其实的“面棍”，有人戏称“春都火腿肠，连狗都不吃”。这种自毁声誉和形象的做法使春都火腿肠销量快速下降，东北、华北、华中、华东、华南、西北、西南等全国市场大面积萎缩，大片市场不得不拱手让人，春都从此迅速走向衰败的不归路。 在主业没有形成核心竞争优势、根基未稳的情况下，盲目进行产业多元化和产品延伸，注定了春都的败局。春都的失败无论对于肉类制品行业还是其他行业，都具有非常深刻的教育和警示意义。 与春都形成鲜明对比的是，双汇在每一轮肉制品市场激烈鏖战中，均取得了持续、快速、健康的发展和一个个辉煌战绩，成为中国肉类制品当之无愧的行业“盟主”，创造了中国肉类行业的一个个奇迹：“双汇发展”发行中国肉类行业第一支股票，以近80亿元的产值成为中国肉类行业第一个特大型企业集团，“双汇”以高达49.65亿元的品牌价值成为中国食品行业第一品牌…… 归核战略助双汇从辉煌走向辉煌。春都和双汇选择的均是行业多元化的发展模式，但为什么春都走向失败，而双汇却取得了超乎寻常的成功呢？关键就在于双汇创造性的运用了世界500强企业多元化的做法??归核战略，就是集中优势资源，培育主业的核心竞争力，大力发展核心主业，把主业做大、做优、做强，其独特之处在于以下两点： 一是大力发展核心主业，培育主业的核心竞争能力。双汇的领航人万隆把企业的发展目标锁定在肉类行业，“干就干他个行业第一流，中国第一流，世界第一流”。为了实现这个目标，双汇始终围绕肉类加工这个主业上项目，先后投资数10亿元建造了亚洲单班产最大的肉制品大楼、食品城一期工程、二期工程和200多项技改和扩建工程，以整合原料资源为目的，在全国原料主产区建设10多家生猪屠宰、肉制品加工厂，使双汇高温、低温、中式传统等肉类制品产量达到了亚洲乃至世界最大的规模；为了创造一流的产品质量，双汇严格产品质量管理，在国内率先推行并通过ISO9000国际质量管理体系认证，2000年又在行业内第一个通过美国、新加坡等世界一流的质量管理体系HACCP认证，使产品品质达到了世界一流的质量和卫生标准；为了提高肉类制品的技术实力和水平，双汇投资数千万元建造了含有中试车间和数十个试验、检验室的技术中心，在行业内设立了第一家肉类博士后流动站，外聘80多位高水平、高素质的中外技术专家负责新产品的研发，使肉类制品引进、开发能力达到了一流水准。这些核心能力的培养，牢固确立了双汇在肉制品加工业的主导地位。 二依靠主业发展、带动相关产业，用相关产业支持主业参与市场竞争。为促进企业整体规模和实力的提高，双汇依靠肉类加工这个核心产业的资源消化优势，积极发展相关产业，使产业范围扩大到种植、养殖、屠宰、肉类加工、骨素、香精、纸箱、肠衣等。双汇一是利用肉类加工业强大的生产加工能力来消化这些相关产业的产品，相关产业没有销路不畅的后顾之忧；二是这些相关产业可以通过自身内部强化生产、质量、成本等管理手段大幅度降低生产成本，从而降低肉类制品的生产成本，提高主业产品的价格竞争力，保证主业参与市场竞争的利润空间，实现了主业带动相关产业的发展、相关产业“反哺”、支持主业参与市场竞争的战略目的。 乘胜出击冲刺世界三强。双汇的巨大成功，是其以肉类加工为核心，建设养殖、饲料、屠宰、肉制品加工、商业连锁、物流配送的产业链体系，贯通肉制品生产、流通环节，最大限度发挥主业规模优势与实力的归核战略的最佳诠释。双汇，正大步朝着其2005年产值超400亿元、进入世界肉类前三强的目标迈进！ 当春都、双汇、金锣在高温肉制品市场上展开殊死搏杀之际，靠200元起家于安徽桐城的祝义才独具慧眼，以敏锐的眼光和超前的市场意识，认定低温肉制品将成为中国肉类制品的主流，低温肉制品市场也将是“永远的朝阳产业”。他于1991年领先同行上马了低温肉制品项目，1992年移师南京，仅仅用了9年时间，这家当初投资300万元兴建的民营小企业，已发展成拥有国内20家分公司，总资产18亿元，职工总数11000人，年销售收入31亿元的大型企业集团，“雨润”低温肉制品更以绝对的市场份额率牢牢控制了国内市场，成为低温肉制品市场的一代“霸主”。 细分市场，聚焦主业，创造低温肉制品市场“大蛋糕”。雨润的成功，在于其避开强大的竞争对手，以战略性眼光细分出低温肉制品市场；更在于其矢志不渝地将优势资源集中到低温市场，并全力培育、做大、做强主业的集中经营战略： 1、避开劲敌，细分市场，确定企业的目标市场和主导产业。雨润创业时，正值高温肉制品市场烽火连天、硝烟弥漫之际，如果与在资金、技术、管理等方面比自己强大几十倍、上百倍的春都、双汇正面交锋，共同争夺高温市场，无异于飞蛾扑火、以卵击石。雨润采取了细分市场的打洞策略，瞄准春都、双汇并不看好、对低温肉制品信心不足、犹豫观望的有利时机，把低温肉制品作为自己的目标市场和自己的主导产业。这个策略的高明之处就是不与强大的竞争对手争夺高温肉制品市场的有限份额，而是另造一个有更大发展空间的低温肉制品的“大蛋糕”，以先入为主的占位优势，成为中国消费者心目中低温肉制品市场的开创者，使雨润成为低温肉制品的代名词。 2、高起点、高标准、高投入，全力打造低温肉制品航母。雨润以“做世界食品工业的强势品牌”为企业目标，采用国际最新肉食品加工标准，率先通过ISO9001国际质量体系、HACCP和ISO14000体系认证；同时引入德国、丹麦、荷兰90年代国际先进水平的生产加工设备，采用世界先进的乳化技术、腌制技术、保水技术、栅栏技术、巴氏灭菌技术，真空技术、HACCP技术、无菌包装技术，产品质量内控标准核心指标比国家标准严格1000倍，核心方面超过国际标准；在技术创新和产品研发能力的培养上，雨润更是一掷万金，组建60多位高水平、高素质的食品研究、开发队伍，年薪10万美元聘请欧美食品专家，设立企业级博士后流动工作站，确保在低温肉制品研发上的世界一流水平。低温肉制品对储藏温度有着特殊的要求，需要在运输、流通、零售等所有环节配备低温冷藏设施，所以配送距离最好不超过300公里。为此，雨润制订了整合资源、占领全国市场的距区域作战计划，先后以资产的兼并、联合等形式，组建了覆盖江苏、安徽、上海、四川、辽宁、河北、北京等区域的20个国内分公司，盘活6亿多元的固定资产，形成了强大的肉类资源调控和市场覆盖能力。雨润把市场网络作为企业重要的战略资产，建设了拥有200多个销售机构、1000余个销售网点的庞大销售网络，并与国际先进的零售商（麦德龙、家乐福）等建立战略伙伴关系，做深、做透终端市场，每天，“雨润食品”的冷藏运输车奔跑在四面八方、把雨润产品送到全国各地。 近来，我国一些目前经营成功的企业，由于受政绩、业绩扩展的驱使，开始偏离集中经营的主题，如生产饮料的去生产服装，生产电器的去经营医药。肉制品加工业也有一些企业开始经营保健品、房地产等产业，笔者认为无论这些行业目前多么炙手可热，有多大的利润和发展空间，对你企业本身的主业都是有百害而无一利的，这样的做法不仅不会提高你公司在行业的专业化形象，更不会提升你肉制品品牌的核心价值！ 笔者以为，所谓成也萧何败也萧何，春都败就败在经营战略上，双汇、雨润、金锣胜也是胜在经营战略上！致胜市场的规律只能是：业务聚焦和集中经营是企业求生存和发展的主题，只有进行战略归核和集中经营，将有限的资源集中到主业发展上，才可能在全球竞争中最终胜出。这条规律不仅会应验于过去、现在和将来的肉制品业，也同样适用于其他行业。那么，哪家公司将最终在新一轮的肉制品市场大战中最终胜出呢？是双汇？雨润？金锣？还是其它企业？让我们拭目以待！ （作者: 刘登义）

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