论21世纪企业经营的新观念

作者：来源：时间：2008-06-10 15:02点击:次

观念决定行动，思路决定出路。我国正处在由社会主义经济向市场经济转变的转型时期。我国饲料企业虽然大多产生于社会主义市场经济建立时期，但市场经济本身飞速发展，正由商品经济向知识经济转变，加上我国已加入WTO，饲料企业要想在21世纪的疯狂竞争中立于不败之地，就必须彻底转变经营观念。本文专门论述饲料企业在21世纪必须具备的六个经营新观念。一、企业由制造产品发展到制造市场。要有企业策划观念据统计，改革开放20年以来，我国养殖业年均增长率为11.92%，而同期饲料产量的年均增长率仅为9.36%，也就是说过去饲料供不应求，是卖方市场：随着饲料工业的无序发展和养殖终端产品的滞销，饲料产品近几年开始出现供大于求，形成买方市场。在卖方市场，企业只要能生产出产品就能赚钱，因此企业的任务就是生产产品。21世纪是典型的买方市场，养殖户要在众多的产品中挑选他们需要的服务好的价格低质量硬的名牌产品。因此，21世纪饲料企业主要是要引导消费、创造需求、包装产品，也就是要制造市场。唯一的办法就是要加强企业策划。有一位饲料企业的老板气愤地请教我：为什么他的产品质量好价格低可就是卖不过另外一家质量差的产品呢？就象个美若天仙的姑娘拒绝了一个诚实憨厚的小伙子、投入一个华而不实的小流氓的怀抱里。我调查以后发现另外一家的产品虽然质量一般但专门聘请了策划工程师为他的产品进行精心策划和宣传。企业发展就象一部车，只有两个轮子一起转才能飞奔。但现在企业往往重视技术和生产这个轮子而忽视开发和策划另外一个轮子。一个轮子的车怎么会跑过两个轮子的车呢？市场上成功的产品往往不是最好的产品，而是消费者最喜欢最需要的产品。工程师有两种：策划工程师，主要研究市场需求和开发市场：技术工程师，主要生产产品，分管质量。企业一般都聘请了技术工程师。但您聘请策划工程师了吗？当企业决定上项目时，都进行了生产可行性和技术可行性论证，但您进行市场可行性论证了吗？产品一般包括三个层次：核心产品是指产品的独特概念：实体产品是指产品的使用功能：延伸产品是指产品的包装、广告和宣传。现在一般的产品只卖产品的功能，就像一个女人拍着胸脯叫喊我会生孩子一样可笑。产品的功能是消费者意料之中的，无须太多的宣传。您卖产品的概念和包装了吗？技术有三种：尖端技术，是为强大国家的；理论技术是为申请项目拿奖的；只有实用技术或称生活技术才是赚钱的。企业既不能轻视技术但也不能迷信技术。策划观念就是要进行市场调查预测发现消费者的需求。据企业的资源对企业产品进行战略定位，生产出恰当的产品，然后对产品包装、赋予它独特的概念；运用系统的营销战术组合上市销售，并设计一套方案对整个过程协调、管理和控制。我们运用策划科学为几家饲料厂运作，均大获成功。二、人才资本成为饲料企业价值创造的主导因素，智力资本是企业运营的主要资本，企业要有人才观念企业策划就是对企业的各种资源进行有效的配置以快速实现其目的。企业的资源包括：资金、设备、厂房、人才等等。这些资源因素随着时代的变化其含金量也不断变换。80年代企业竞争的是设备和厂房，表现为生产能力；90年代企业竞争的是资金和技术，表现为规模大小；21世纪人才将成为饲料企业发展的最主要因素。目前，饲料企业发展的速度远远超过人才资源开发的速度。饲料企业老板极其孤独，自己的思想无人领会，更不用说自觉地贯彻到员工的行为中去了。经常是自己吹响号角,带头冲锋陷阵，等冲进“敌人”阵地，回头才发现自己的队伍没跟上来，多么悲惨啊！没有资金可以贷，没有技术可以买，没有设备可以进，没有厂房可以盖，但没有人才却不能干事！饲料企业发展以后，第一次创业的元老们小富即安，逐步沉淀下去；后来的人难以快速跟上，形成“断层”。非常能的人想跳槽走人，无能的人却信誓旦旦地要跟您奋斗终生！这主要缺乏人才资源规划。贤人居上、能人居中，工者居下、智者居侧，这是静态用人规则；能者上、庸者下、平者让、一年一聘，评聘结合，唯才是举，一岗一薪，岗变薪变，竞争上岗，这是动态用人规则；记人之功，忘人之过、用人之长，帮人之短，要换思想不要换人，这是评人规则。东北某省一家大饲料厂，厂区几千亩地，全套立式生产车间，资金雄厚，技术实力很强，但投产以后严重亏损。我们智囊团进住工厂以后，发现技术水平高但产品不对路。财务管理混乱，销售能力还可以，但死帐烂帐一大批。于是我从一个大型国有企业请来一个财务总监，从一个合资企业挖来一个销售副总，我们又重新策划更新了产品品类，结果一举扭亏为盈。在人的使用上，企业要处理好重要的少数和次要的多数的关系。一个企业只要有一流的财务总监、一流的销售经理、一流的产品开发策划经理，再加上善于决策的老板。只要有这四个“人物”就可以决胜千里。企业最缺的是人物、人才、多余的是人力和人员。三、企业竞争的差别优势正从最终产品转向企业的核心竞争力，饲料企业要学会培育自己的战略优势观念我把企业划分为四种类型：生产型企业，只顾生产不顾市场，死路一条；推销型企业，只顾造“虚”不想造“实”、炒广告、炒产品，炒作市场，如秦池酒、三株口服液等、昙花一现；营销型企业，虽说能生产适销对路的产品，但只能挣扎在疯狂竞争导致恶性杀价的泥坑里；只有第四种企业-核心优势型企业，善于培植自己的战略优势，才能在未来的市场中独步青云。由于生产能力的提高和ISO认证体系的执行，导致饲料企业产品高度同质化，最终产品已难以拉开距离。而一个公司即使没有整体竞争优势（实际上也不可能样样精通），也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心竞争力。山东泰安有家宝来利来公司，就以双层微胶囊包被、耐高温制粒、耐受抗生素等技术的加酶益生素为公司核心竞争力产品，方向非常专一，1998年全国市场疲软的情况下，该公司仍然独步青云，同类产品市场占有率达40.4%。杭州有家高成公司，在全国水产饲料竞争异常激烈的情况下，采用单项维生素低温胶囊与超微粉碎的其它饲料混合制粒技术生产出虾、蟹微囊型微粒子悬浮饲料，被列为国家级火炬计划项目并获准向欧洲市场推荐。然而，技术性核心竞争力（我称之为硬的核心竞争力）极易被竞争对手模仿，只是赢得一个发展的时间差；企业型核心竞争力（我称之为软的核心竞争力）更难模仿更易保密，因而更具竞争力。我们在为北京挑战科技饲料集团策划时发现，挑战集团除拥有中国农科院饲料研究所的技术和民星集团的实力两项“硬”的核心竞争力以外，更具竞争力的是他的“软”的核心能力。挑战拥有饲料行业最全面的各种专业数据、拥有前沿性业务最大份额的信息、拥有独特的多轨制的管理模式、拥有敏锐的洞察预见能力、创造概念的能力和很强的销售执行能力。而这些核心竞争力才能化腐朽为神奇，保持持续的后续竞争力。培育企业持续性后续核心竞争力的关键就是要掌握关键人才和保持总部适度集权。21世纪谁不善于培育企业自己的持续性后续核心竞争力，谁就会被市场毫不犹豫地抛弃。四、企业市场地位的增加正从依赖纵向一体化的垄断走向专业化的合作经营、饲料企业要有专业观念饲料行业有它自己的特点，就是产业链极长，我把它称之为“七大车轮”，即饲料原料、饲料生产、良种繁育、动物养殖、屠宰加工、内外销售、技术服务。任何想通吃这么长的产业链的企业都是极其危险的。正大集团就是想通吃整个产业链、最后咽下苦果的。谁要想垄断哪个行业，只能是垄而不断，分散了自己的核心竞争力。饲料行业的特点决定企业要尽量延长产业链，只不过要以专业化为核心，不搞一个企业垄断经营。而要搞专业化的合作经营，这是一个抱团打天下的时代。各条产业链要以专业化为核心整体规划，单独核算，符合经济规模性、灵活适度性、风险分散性和环节效益性。饲料行业以外的多元化就更要慎重。饲料企业一次创业成功以后，盲目乐观，经常听到某些饲料企业集饲料、贸易、金融、食品、电子、房地产、信息、宾馆、餐馆于一体。想赚所有人的钱可能谁的钱也赚不到，这就是策划学上的战略定位。没有定位的企业就没有自己独特的消费群体，也就没有特点和针对性。优秀的公司大多搞专业化，微软决不生产包装盒，可口可乐公司也不会去生产瓶子，麦当劳坚持把麦道飞机出让给波音，百事可乐也把肯德基分离出去，没有听说巴斯夫公司去卖全价料或去炒房地产吧？也没有听说加吉公司去搞电脑或去开饭馆吧！专业化将成为企业经营的原则之一，至多是搞相关适度多元化。五、企业结合竞争力的基础正从要素的合作向信息综合和网络整合发展，饲料企业要有知识经济观念我国经济已从农业经济、工业经济向知识经济迈进。形象地说，饲料企业要由硬变软。饲料产品要由硬的注重外型的傻大黑粗向软的注重内涵的轻薄细小的发展、提高产品的附加值；饲料企业管理要由单纯解决产量的硬的生产管理转变为解决员工积极性、创造性、凝聚力、危机感的文化管理，饲料企业资产经营要由厂房、设备、人员等有形资产向知识产权、专利技术、品牌授权、包装设计等无形资产转变；人才资源开发要从8小时以内硬的有限体力劳动开发向8小时以外无限的软的脑力劳动开发；企业目的要从硬的生产产品向软的创造社会价值方面发展等等。知识经济正在微笑着向我们招手，谁先握住这双世纪之手，谁就能领先一步。六、企业资源运作的有效性正从规模经济向速度经济转变，饲料企业要有速度观念中小企业能否与大型企业竞争？回答是肯定的，而且操作好会稳操胜券。搞好企业要把握三点：起步早一点，要求高一点，动作快一点。其中最重要的是动作快一点，而中小企业一定比大型企业速度快。去年，我们为一家地方小饲料厂策划。这家小厂的市场份额被某大型企业凭着其品牌和实力一步一步蚕食、无奈之下找我们。当时我就根据速度原则为其打了三大战役。首先打快速跟进降价战。这家大型饲料厂实力雄厚，对某类饲料大打广告。我们降低价格快速跟进，他广告做到哪里我们就把同样的产品低价卖到哪里。由于我们节省了广告费用、而且量少、有降价余地。他支付出了广告费用，而且量太大不敢轻易降价。结果他们种树我们乘凉，第一战取胜。后来，他们感觉价格对养殖户太重要，就适当减少了饲料贵重原料的比例，暂时使用了原来的包装袋，也降低了价格。我们得知后利用更换包装的时间差。又快速打了一次政治战，以包装说明与饲料产品不符为由将他告上技术监督局。不单被罚，而且被责令向农民道歉，企业形象尽失，被迫放弃这块市场。直销失败后，他们又以其雄厚的实力召开经销商大会，不单选在著名旅游景点，而且大送礼品，收买人心。我们企业小，无力开大会。我们就策划了第三战役一快速争夺战。我们跟着经销商参加会议，摸清其销售网络、专门针对他们的销售政策、重新制定我们新的更具竞争力的销售政策，上门一对一地宣传鼓动。对经销商来说，利益就是硬道理。结果很多经销商被我们硬生生地抢过来，三大战役大获全胜。