菲利浦，荷兰电子消费品公司巨大，在1972年向市场推出了第一台录象机，比日本竞争者领先3年，但是菲利浦花了7年的时间来开发第2代录像机，而在此期间，日本制造商至少已经推出了3代新产品，菲利浦成了它自己缓慢的产品开发程序的牺牲品，在日本竞争者的袭击下再也没能恢复过来，这一现象是非常典型的，在当今变化迅速、竞争激烈的环境中，推出新产品太慢会导致产品失败，失去销售和利润，丧失市场地位。“快速进入市场”和缩短新产品开发“周期”已成为所有企业急切关注的问题。
大企业一般都采用有序产品开发方法，即依据一系列有序的步骤来开发新产品，企业每个部门在完成本阶段的产品开发步骤之后再往下传，这有点像接力赛跑。这咱有序的开发方法有优点，表现在使有风险和复杂的新产品开发项目有条不紊，但是这种方法也是致命的慢。
为了加快产品开发循环，许多企业已采用了一种更快、着更团队合作的方法，叫作同时产品开发法。这种方法不再把新产品从一个部门传到另一部门，而是由企业从各个不同的部门抽调来一队人马专门负责新产品开发，从开始一直到结束，这些小组的成员通常来自市场营销部门、财务部门、设计部门、制造部门和法律部门，甚至供应商和客户企业，同时开发法更像是一场橄榄球比赛，而不是接力赛：队员们在下半场奔走，向着共同的目标――快速创设新产吕奋斗的时候，把新产品这个球来回地传来传去。
高层管理部门给产品开发小组的只是一般性战略指导，而不是清楚明确的产品构思或工作计划，它用硬性的，看起来有些矛盾的目标对开发小组提出挑战。即：“开发出经审慎高计并超越他人的新产品，但是要快。”而且为开发小组提供任何迎接这个挑战所需要的自由的资源，在有序开发程序中，一个阶段的瓶颈便会严重减缓整个项目的进程。用同时开发的方法，如果一个功能区临时遇到了障碍，则它会在整个小组继续前进的同进把问题解决好。
汽车行业也已经发现了同时产品开发的好处，这种方法在通用汽车公司叫作同时发生工程，在福特公司叫作团队概念，在克莱斯勒叫作被驱动的程序设计。第一种运用这种程序设计的美国汽车是福特的金牛座和信使（Mercury Sable），这两类车在市场营销上都取得了很大成功，用同时发生的产品开发法，福特公司把开发时间从60个月削减为40个月。仅仅是让工程部门和财务部门同时检查设计，而不是循序检查，这使福特公司从开发周期中挤出了14周，福特公司还用这种团队方法，重新设计全球的金牛座汽车。公司的国际金牛座小组由工程师、设计师、营销员、会计师、供应销、工厂工人及其他人员组成。他们共同工作、设计和测试汽车，很快便把它推向市场。福特公司声称这些行动可以为整个项目削减30%的平均工程成本。在一个一般需要五、六年才出一种新型号的行业中，马自达现在只需要两至三年的开发时间――这一技艺，不靠同时开发法是不可能的。
但是，同时开发法的确也有它的局限性，超速产品开发比起较慢、较有序的开发更加危险、更加费钱。并且它还经常给企业制造压力和混乱。但是在瞬息万变的行业中，面对日益变短的产品生命周期，快速灵活的产品开发所带来的好处远远超过了它的风险。获得改进的新产品的企业比竞争者更快地进入市场，从而取得巨大的竞争优势。它们可以对不断涌现的消费者品味快速做出反应，并且能为更先进的设计制定更高的价格，正如一位汽车行业的高级管理人员所说的；“我们想要做的是在最可能短的时间里批准和制造新车，然后把它交到消费者手里??????谁能第一个到达那儿，谁就能得到所有的弹子，谁就是整场游戏的赢家。”
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