孙子曰：兵者，国之大事也。战略是企业的大事，发展战略更是大事中的大事，它是关系到企业在激烈的市场竞争中能否长期发展，立于不败之地的重要课题。
中小饲料企业作为业内企业中的主体，在饲料业中起着举足轻重的作用，20余年来为我国饲料（畜牧）业的快速发展起到了巨大的推动作用。然而，随着产业环境的变化，市场竞争日益激烈，利润下降，下游客户对品质和服务的要求越来越高等等，一系列的问题等着企业去破局，并在破局中涅磐。而要实现这个目的，中小饲料企业必须关注发展，必须进行战略创新，实施经营战略转移，只有在这个基础上，企业才可能实现可持续发展，进而做到基业长青！
饲料行业的发展趋势是本地化，因为饲料的利润低，所以不适合远程销售，那么本地化就意味着中小饲料企业唱主角。比如说：辽宁某地养蛋鸡近100万只，在去年11月份，当地使用的饲料还大多是外地的浓缩料，而现在差不多所有的养殖户都使用当地小饲料厂生产的全价料。从原来使用外地大厂的浓缩料到现在使用当地小厂的全价料就已经说明了这个问题。
那么，为什么饲料会本地化中小饲料厂会唱主角呢？
1、饲料行业技术门槛低、投入少，不用太多的资金即可启动。
2、当地厂与外地厂相比可以大幅度降低运输成本，小厂本地销售与大厂远程销售相比可以省下大笔的管理费用和营销费用。某家小厂每月可生产3000多吨蛋鸡全价料，可是没有一个业务人员，节约了一笔不小的营销成本，所以他可以让利低价销售。这在养殖业利润下降的今天对养殖户的确具有很大的吸引力。
当然了，目标是远大的，道路是曲折的，现在之所以中小饲料厂并没有唱主角，饲料销程也没完全本地化也是有其原因的：
其一：中小饲料厂技术力量差产品更新慢，采购规模小成本高。这使得其与大饲料厂相比所具有的优势大打折扣，难以形成压倒优势。再有，一些中小饲料厂定位不当，他们往往以低价位打市场，结果在养殖户心中形成了小饲料厂做不出好饲料的印象。其实饲料做得好与坏并不取决于公司的规模和技术，而是取决于心态，正如广告词所说的那样“专心做好面”。
其二：现在饲料行业大量赊销，这也是制约中小企业发展的最主要问题。由于赊销，占用了饲料企业的大量流动资金，中小企业本来就家底薄。使企业正常运转受阻，陷入困境。赊销成为中小企业发展一大障碍。
其三：某些厂家的短期行为没有很好地保护经销商的利益，很多经销商不愿意经销本地料使得饲料厂不得不远程销售。
而要解决这些问题，我个人认为可以从以下几点着手：
1、有一专门的服务公司与各中小饲料厂组成联营模式。服务公司负责各饲料厂的技术和集中采购。服务公司通过其遍布全国的网络收集新理念、新技术、新成果将其通过这一联营的形成迅速转化，帮助饲料厂重新定位，使其始终站到前沿，改变中小饲料厂在养殖户心中的不良印象，同时打通原料流通领域，减少中间环节降低饲料厂的采购成本。这种方法在行业中已经有人开始探索，比如四川农业大学饲料开发总公司正在组建的“英特伦211工程”。通过四川农业大学饲料开发总公司将211家中小饲料企业凝聚起来，实现联合采购和资源共享。
2、小饲料厂直接转变成具有加工能力的经销商，合二为一但只赚一份钱，让利给养殖户从而获得市场占有率。中型饲料厂施行严格的保护政策保护经销的利益，从而实现本地销售。
如果这第一步能实现，那么我们还可以走的更远，比如打通兽药的流通领域，减少中间环节，实行终端销售；比如，在中国社会尚未建立成信用制度的国情下，由某一公司出资成立一专项基金，为经销商提供小额短期贷款担保的有偿服务，从而解决养殖业发展所遇到的资金不足问题等。
市场经济发展的趋势是社会化大分工，现在最具有引及力的广告词是“我们专业”，不太赞同多元化经营。我最佩服的三个公司是可口可乐、耐克和沃尔玛。可口可乐的品牌，其品牌价值就高达上百亿；耐克的加工与设计营销分离，其本身只负责营销和设计，而把生产交给生产商去做，高额利润还是进入耐克的口袋；沃尔玛的全球采购和天天平价也是他基业长青的杀手锏。
难道，我们饲料行业里就不能出现集品牌、技术营销、具有全球采购能力的大型以提供服务为主的公司，而把中小饲料企业转化为单一的生产商，通过天天平价战略及建立行业信用体系促进中国养殖业的发展，往大的说也可以解决三农问题嘛！
(作者单位：北京德宝群兴)
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