一年前，宁高宁曾不停地追问中粮管理层，“中粮到底是一家什么样的企业？”
一年后，入主五谷道场、整合蒙牛、豪掷“大悦城”项目、150亿元“养猪”……宁高宁给出的“全产业链”答案逐渐呈现。
五年中，宁高宁打造出集十大板块于一身的“超级中粮”。在告别并购整合、行业覆盖的垂直产业链建设后，实施全产业链战略，已成中粮的一种选择。
回望来时路，“从外贸到实业，从实业到产业，再从产业到品牌”的中粮转型路径次第浮现。而其间的跨越与质变，绝非一纸蓝图般简约。
2010年，“全产业链”进入破茧时分。越来越多的迹象表明，这场由宁高宁强势主导的试验，正将中粮导入一次规模放大、体量膨胀的“管理大考”中去。
放宽的“红线”
2009年11月2日，中粮集团在全国银行间债券市场，面向机构投资者发行50亿元3年期中期票据。
中粮集团在公告中说，募集的50亿元资金，“75%将用于置换公司银行贷款，25%的资金用于补充营运资金，以确保公司生产和经营的正常顺利开展。”这是中粮集团2009年发行的第三期中期票据。此前，中粮集团还分别在2009年1月和9月发行过两期总计80亿元的人民币短期融资券。累计起来，2009年中粮集团通过票据融资达130亿元。
频繁而密集的融资，一方面用以满足中粮集团凌厉的扩张，同时也是为了改良债务结构，避免支付危机。
相关材料显示，截至2009年6月30日，中粮集团负债总额为911.25亿元，流动负债占负债总额的69.73%，短期借款占借款总额的87.11%，呈现出流动负债及短期借款占比较高的现象。
在不考虑其他因素的情况下，短期融资券、中期票据发行后，中粮集团资产负债率接近62%，尚在“安全范围”之内，但突破了宁高宁掌控中粮以来，所一直强调的“资产负债率控制在60%以下”的红线。
事实上，自2008年以来，随着投资项目的增多，60%的红线已难固守。伴随着“大悦城”项目的异地复制，以及支撑“全产业链”战略所需要的百亿元计投入，中粮集团的资产负债率持续上行。
中粮集团一位高层对此并不否认，他说：“中粮此前的资产负债率控制在60%以下，推行全产业链战略后放宽到65%，到2010年，资产负债率会降低到61%左右，我们认为这一切都在安全区间。”
“品牌营销、新品研发这些方面都要投入，所以，资金需求和投放力度都会比较大。” 这位中粮集团高层说。
赞助世博，中粮付出了1.5亿元；研发并且推出自有果汁品牌“悦活”，中粮投入千万元。
公开材料显示了中粮集团立足粮油主业的产业链投资规模：2009年3月，中粮集团与天津市政府签署累计投资80亿元的生猪养殖产业化相关协议；2009年4月，中粮北方粮油综合基地落户天津临港工业区，预计总投资40亿元……
同时，大悦城项目也在密集铺开：天津大悦城投资额40亿元，成都大悦城预计投资额20亿元，沈阳大悦城投资额30亿元左右。按照宁高宁的设想，总投资规模超过700亿元的20多个大悦城将在国内大中城市批量制造。消息一经披露，即使中粮内部亦不免震动。
宁式版全产业链
“中粮系”现辖十大业务板块：中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮肉食、中粮包装、中粮发展、金融业务。这十大业务板块可以缩略为两大方面：吃和住。
按照中粮集团的设想，将由粮油食品业务的获利支撑中粮的“血脉和体躯”，而针对延伸产业的投资，多以融资、贷款方式解决。
“中粮集团利润80%以上来自粮油食品业务，我们希望未来消费品牌业务能占到30%以上。”中粮集团总裁于旭波说，“真正能给中粮业务发展带来持续增长的，一定是城市化带动之下的消费升级。中粮不能错过战略机遇期的机会，全产业链模式对我们的挑战和考验非常现实和具体，资源配置必须高效、必须管控。”
宁高宁则将全产业链浓缩为两句话——“全产业链的粮油食品企业、全服务链的城市综合体”。
空降中粮之时，宁高宁曾写过《空降兵》一文。彼时，宁高宁思考最多的问题，是中粮如何在转型中实现“无边界”的“大粮食”构架。
2006年，国资委批准中谷集团并入中粮集团。中谷集团主营粮食内贸，为中粮集团贯通大宗农产品供应链网络，建构粮食流通领域的核心竞争力打下了基础。
在宁高宁看来，“真正的转型，就是要把自己在产业价值链条中的地位提升到高端的利润区中。”
此次全球金融危机曾对中粮的出口业务产生了冲击，处于产业链上游的大宗产品的加工贸易业务受影响最大，而下游的品牌业务非但没有受到影响，反而在持续增长。这样的反差给了宁高宁相当深刻的启悟。
2009年4月开始，中粮集团企业文化部、战略部联合在中粮员工中进行了一次关于全产业链的讨论与争鸣。讨论持续一个多月，参与人数近7000人，如此广泛的讨论在中粮历史上实属罕有。
大讨论之后，中粮内部形成了这样的基本共识——全产业链不是做不做的问题，而是如何做好的问题。
中粮人曾经求教过宁高宁，中粮全产业链的对标对象是雀巢还是ADM(世界上最大的油籽、玉米和小麦加工企业之一，大约2/3的收入来自对大豆、花生及其他油籽等的加工)？
宁高宁说，“全产业链这个概念并不新潮，也不是我们的独创。我们要深入思考的问题是，产业链是按照品种区分还是按照功能区分，不同部门和环节之间如何协同，全产业链中价值实现的环节主要在哪里？”
对于全产业链，宁高宁还有一个想法：做大做全粮食产业链，将来一个县一个市乃至一个省的大食品产业，都可以交由中粮来操办。
“住”的软肋
对于长期根植粮油领域的中粮来说，借全产业链之际向下游全力打造利润更高的消费品牌并非难事。人们关注的是，能否在并不擅长的“住”上支撑起中粮全产业链的另外一翼。
在中粮集团一次内部会议上，宁高宁坦称，“中粮地产所面对的现实可能比一般地产公司面临的更严重一些。我们比标杆企业年轻得多，内部系统的建立、团队的建立、思维的深度都是不够的。”
中诚信评估为中粮地产做出的公司债券2009年跟踪分析报告指出：从收支计划来看，中粮地产面临较大资金压力，杠杆比率上行风险较大。并且，截至目前集团的资产注入仍没有明确的时间表。受房地产深幅调整影响，中粮地产2008年和2009年一季度业绩明显下滑，未来随着房地产市场调整和结算项目成本上升，公司营业毛利率回到2008年以前的水平存在一定难度。
2009年前9月，中粮地产实现营业收入4.4 亿元，同比下降16.28%；归属于母公司净利润1.3 亿元，同比增长25.93%。中粮地产净利润的增长主要归功于投资收益的大幅增加。2009年9月，中粮地产通过深圳证券交易所交易系统出售其持有的中汇医药(000809)44.28万股、江西铜业(600362)96.04万股、中国宝安(000009)2.52万股及招商银行(600036)531.56万股，出售金融资产获取的税后净利约9900万元。
对此，宁高宁说，“如果中粮集团没钱了，中粮地产背靠集团的这个所谓优势是非常害人的。我们现在所面临的不允许我们再有任何懈怠，它必须是自身健康的现金流所带来的商业模式。这个模式，才是中粮地产未来得以生存发展的基础。”
中粮地产内部曾经要求集团考虑将优良资产注入上市公司，以提高自身融资能力，特别是旗下拥有“大悦城”项目的中粮置业。
未来，中粮地产每年都将有1-2 个项目可销售结算，重点项目北京后沙峪项目将于2010年竣工结算。这一项目将成为中粮地产业绩放量的关键。
同时，中粮地产的“自救”一直在进行，比如盘点、核定土地储备情况，对有价值的地块坚定持有，存在泡沫倾向的地块考虑变现，积极引进战略合作者。
作为另一项“住”的概念延伸，酒店产业在中粮集团的现有谱系中则显得微妙，或许还带着些许尴尬。
中粮集团从上世纪90年代开始涉足酒店的投资和管理，在全国范围内累计投资成立了10家凯莱系列酒店。
2000年，中粮集团请麦肯锡做战略诊断与梳理，后者用厚实的一叠纸告诉时任中粮集团董事长的周明臣，“酒店业务不应成为中粮的主业。”
中粮采纳了麦肯锡的建议，自此不再向酒店业务进行投资。有趣的是，到了2004年，国资委将酒店业务定性为中粮的主业之一。其时，只有3家央企具备将酒店树立为主业的资格。
中粮要不要做酒店？宁高宁的答案是，“要做下去，但必须要调整管理方式。从原来独立的一个酒店事业部，逐步把商业、物业、酒店，包括住宅物业加在一起，形成一个大型的城市综合体的投资。”
宁高宁的设想是，在每个重点的省会级城市里都建一个大型的商业物业和城市综合体的组合。“再过五年、十年，等到中粮集团有了20个大的城市综合体，每个综合体价值40亿元，加起来就是800亿元。单单这一块就把中粮集团资产翻了几倍。”
2008年6月16日，中粮集团党组会议正式决定加大酒店业务投资力度。同年，中粮集团引入国际知名高端酒店管理公司——美高梅金殿(MGM GRAND)，投资12亿元在三亚亚龙湾建设五星级酒店。
同时，酒店业务板块的资源优化与内部整合一直在低调推进。此前，青岛凯莱、沈阳凯莱、大连凯莱、哈尔滨凯莱、秦皇岛宾馆等多家酒店，因投资回报欠佳而被清理整顿。按照中粮集团酒店事业部副总经理陈敏的说法，“通过对非核心酒店资产的剥离，使中粮酒店的资产质量实现结构性的变化和提升。”
在接受《财经国家周刊》记者采访时，宁高宁说，“酒店业务板块的问题是历史形成的，按照现在的标准来看回报率不够高，但是还没有什么大的亏损和失误。酒店业务需要改变，有个提升的过程。”
时下，中粮正将三亚凯莱、北京凯莱、台湾饭店确定为“试验田”项目，以期打造成为五星级高端豪华酒店。
集团演变
“未来的中粮集团是投资控股模式还是产业管理模式？”宁高宁曾对此做过深入的思考。
在外界看来， 全产业链转型之后的中粮集团将逐步演变为“投资控股”集团。依照宁高宁的构想，“中粮系”的发展模式应自下而上、板块发动，即根据产业链条下的各个独立业务单元，中粮集团要承担现金来源和利益输送的使命。
“建立健康的母子公司关系，打通集团现金流是集团财务目前面临的重要课题。”中粮集团财务部总监马王军说，“母公司不应该也不可能一直给予子公司投资扶持，集团将出于战略考虑，依据回报率高低、现金流健康与否、战略协同程度，来调整集团资产布局。”
马王军表示，选择哪些业务保留在集团时，会从一个投资者和基金经理人的角度，关注净资产收益率和现金流。“集团对任何一项业务的去留选择，都是动态的，在不同的发展时期，有一个不断变化的过程。”
2010年起，国资委将在央企全面推行经济增加值(EVA)考核。在宁高宁看来，EVA考核意识应在中粮集团内部持续宣传贯彻，“EVA的核心是，资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本才会为股东创造价值”。
中粮集团麾下现有7家上市公司，当多数央企选择整体上市时，宁高宁坚持的是将旗下业务成熟、发展健康的子单元分拆上市，为的是培育和养成自我造血功能，依托资本市场的平台，而非集团的资金平台持续发展。
在全产业链战略之下，中粮系上市公司之间的关联交易能否避免？而对继续分拆还是最终整体上市的问题，一位不愿具名的中粮高层表态，“很难说，但暂时不会。”
全产业链下的主业和难点
中粮集团总裁于旭波回应本刊提问
“为一个阶段性目标，我们希望在3-5年里完成全产业链的体系构造。”
《财经国家周刊》：伴随着全产业链概念的提出，该如何看待中粮在地产、酒店、米业、乳业、饮品等多个领域的急剧扩张？
于旭波：中粮的总体规模不小，但是在关乎国计民生的粮油食品领域份额太少。比如食用油、米和面。
食用油领域，福临门的市场占有率是12%左右，金龙鱼的市场占有率是40%多。我们的市场占有率应该做到20%以上，这才是央企应有的分量。我们也在反思油脂业务为什么一直不能提升市场占有率？油脂业务方面益海确实做得比我们好。
米和面方面，前几年中粮主要是在做提升经营质量的事情。过去的毛利率是5%左右，可以说是微利。所以我们要调整产品结构，面对终端用户，使得毛利率达到了11%左右。
中粮做大米进出口业务多年，对品质的领会非常深刻。多年的大米出口业务，也带动了中粮在原料、品种、生产管理上的突破。中粮的大米业务从外贸起步，后来学习如何建设工厂，如何铺设销售网络，开始向下游发力。我们对大米业务板块寄予很大的期望，它将是全产业链的一个样板。
粮油食品业务是中粮的根本。全产业链的实践，要相对聚焦，要明确主业。地产也是中粮的核心资产，地产业务的角色定位是全服务链的城市综合体服务商，不只是做一个单独的酒店，而是依托“大悦城”模式，把住宅、酒店整合统筹起来。
《财经国家周刊》：全产业链战略的难度体现在哪里？
于旭波：我们的核心能力需要提升，消费需求的精准把握、消费终端的有效管控、产品创新、品牌创新，这些都是需要切实提升的。
一个公司的可持续性，最终要靠产品与品牌的可持续性。不同链条之间如何协同？创造怎样的一种机制、体制和氛围，让不同链条之间实现分享和共享，这是我们始终在思考的问题。
如果每个业务单元都独自去经营自身，而不注重整体 链条的协同，最终的效果一定是事倍功半，造成资源的浪费，成本的消耗。
事实上，米面油团队整合在一起，是有利于整体协同的。举例来说，益海的油脂、大米这两大业务协同比较好，但是上游的资源配置能力不如我们，应该说我们两家企业的路径不一样，中粮的全产业链实践打的是组合拳。做好各产业链之间的协同和管理，这是集团应该做的事情。
作为一个阶段性目标，我们希望在3-5年里完成全产业链的体系构造。安全管理是全产业链的关键，要做好过程管控。全产业链条很长，挑战着我们的执行能力、管控能力和创新能力。全产业链一定要做到体系可控，这是中粮经理人努力的方向和目标，公众要给我们时间。
《财经国家周刊》：中粮旗下现有7家上市公司，全产业链后的中粮是否应该考虑整体上市的问题？
于旭波：关于整体上市，我们还在审慎考虑之中。中粮主要的运营业务都在上市公司里。
比如，中粮包装的定位是消费品包装，塑料包装、纸包装业务在拓展，具备条件它就能单独上市。
通过上市，各个业务单元自我驱动实现发展，这种局面是我们乐见的。中粮只有一条路，那就是加快发展，加快布局，尽快提升市场分额和地位。在发展方式上，不能仅局限于现有的存量业务，要把增量做足做充分。
责任编辑：刘丽玲
