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最难缠的八种经销商

作者:康大夫 编辑来源:畜牧招商网时间:2008-10-07 08:48点击:

 


  经销商是大多数企业一种经济适宜的选择,但在一开始选择时,企业往往陷入困惑:到底选择什么样的经销商?在实际市场运行中,企业还要考虑如果经销商思想认同及协调管理工作与企业不一致,经销商的行为就会难以避免地同企业计划产生偏差(如价格、窜货等),不仅影响企业计划的实现,严重的还会扰乱企业的市场秩序,造成混乱失控的局面,给竞争对手以可乘之机。

  笔者多年研究实行经销商制的生产企业,又跟踪过许多类似的企业发展认为:在实际市场运作中一个优秀的经销商,可以给企业带来利润与市场份额,但一个难缠的经销商,则会给企业带来市场和时间的损失,有时甚至是致命性的损失,导致市场的崩溃。笔者研究发现难缠的经销商主要有以下八种:

  第一种:人心不足蛇吞象,大包大揽(自不量力经销商)

  出现频率:☆☆☆☆☆(星级越高,则频率越多)
  危害程度:☆☆☆(星级越高,危害越大)
  难缠级别:☆☆☆☆(星级越高越难缠)

  现在越来越多的经销商一开始在与厂家谈判时都是人心不足蛇吞象,大包大揽,狮子大开口,坚决要求做省级经销商,实际上他根本不具备做省级经销商的基本条件。

  某药厂有一妇科品种招商,一开始在四川省共有二十多个经销商要求做省级经销商,经过销售经理正面接触与侧面了解发现有其中十四位是个人,没有仓库、没有公司,更有三人尚在其它公司任职,实际能操作的区域连某地级城市都有难度,还号称有一个团队,都是做妇科品种的,而真实的情况是个别人认识一些同行,打算拿到代理权后分销给他们,但这样的经销商根本不适合做省级经销商。还有六个人是以公司名义做商代,但其中三人是挂靠,另外三家倒确实是医药公司。最终,该药厂选择了一个自销能力强的公司做了省级经销商,市场发展顺利。

  一般情况:实力不足却要做省级经销商主要有以下危害:

  1、网络不健全,根本铺不开市场,其结果是影响产品在该省的市场开发进展,完不成任务,造成时间损失。

  2、资金不足,没有充分的投入,市场开发面积小,完不成任务。

  3、管理能力不足,无法承担市场管理的职责,其结果是市场管理混乱,冲窜货现象严重。

  笔者经验认为要避免此类难缠的经销商,就应该做到以下几点:

  1、 个人性质的,一般不适合做省级代理,连仓库都没有,只可发展其为分销或地代。

  2、除了正面的接触,应多从侧面了解,通过询问业内人士,了解该经销商的自销能力、资金实力和管理能力。因为做为省级代理,必须是具有相对的销售能力的网络,其网络应覆盖60%的省内市场,其自销能力应可承担70-80%的销售任务。同时省级代理必须具备较强的市场管理能力,不仅要管理自己的自销队伍,还要管理和协调二级分销商,市场管理能力不足,市场必定混乱。

  3、 格目标考核,完不成最低市场开发进度既取消其代理,从而使部分经销商知难而退。

  第二种:明修栈道,暗渡陈仓(倒爷经销商)

  出现频率:☆☆
  危害程度:☆☆☆☆☆ 
  难缠级别:☆☆☆☆☆

  当某产品在临床专业推广或otc推广市场销售很好的时候,最容易出现倒爷经销商,此类经销商运作特征如下:

  1、 此类经销商根本不会花精力去做临床或otc推广,而是以代理的名义,以较低的价格拿到货,然后转售给旺销区域,也就是生产企业与大多数正规代理都很头痛的冲窜货。

  2、 为了拿到代理,该类经销商都可以答应厂家的条件,他甚至可以将货积压至三、五百件或更多,然后一次发出。

  2003年,某企业有一个妇科品种,在湖南、湖北、浙江、广东很旺销,旺销的原因是四个省级经销商市场已发展了近两年,投入了大量的人力、物力、财力。2003年3月天津招商会上,该企业新发展了一个江西省经销商,一次性拿了200件货(200盒/件),并交了一定数目保证金,随后两个月又拿了200件货。2003年6月起,在湖南、湖北、浙江、广东四个省内的连锁药店、超市、医药公司突然出现了该产品,供货价远低于各个省级经销商供给医药公司的价格,市场混乱不堪。由于冲窜货达400多件,影响无法消除,四个省级经销商全部都开始调换品种,至2003年底,该企业在四个省月销量锐减至二、三万盒。冲窜货的经销商损失了一定数目保证金,却赚了有几十万的利润,而该企业和四个省级经销商损失则不可估量,市场彻底垮了。所以,这种经销商危害最大,是毁灭性的。同时,这种经销商也最难缠,因为无论是保证金、首批提货量还是任务,他都可以答应,而且他往往有相当的能力,在市场上有一定的网络(不是纯销网络而是医药渠道网络),所以企业很难分辨,很容易上当,最难缠!

  当然,只要擦亮眼睛,多从侧面了解改经销商背景,注重纯销能力与公司业务性质;管理细化,随时掌握其纯销进度,也是可以避免的。

  第三种:借花献佛,转手承包(包工头经销商)

  出现频率:☆☆☆☆
  危害程度:☆☆☆ 
  难缠级别:☆☆☆☆

  借花献佛,转手承包,指的是经销商拿到代理权,却不做或者很少做市场,而将大部分的任务和市场转手承包给别人,但一般不会放货到经销区域以外。

  这种经销商很多,他们往往是没有多少自销能力,资金与管理能力也不具备,但是认识一些同行,也想把市场做大,想建立自己的分销网络,因此想拿到大区域总代理权。

  此类经销商具有一下缺陷:

  1、自销能力弱,不能保证市场份额的发展和销售任务的完成,影响公司的市场开发,区域占了一片,业绩很小。

  2、靠他分销还不如公司直接分销,因为生产企业无论是资质还是信誉,都更使分销商放心,更有利于与分销商的合作。

  3、他不具备管理市场与服务市场的能力,从而无法给予分销商更好的支持,难以稳定有序的发展。

  2003年,一朋友公司曾遇到过这样的经销商。合同签定的是湖北省总代理,年任务量20万盒。实际的情况是他自己公司自销人员只有三个人,其余几乎全靠分销,因此他虽首批进货6000盒,但他足足销售了3个月,前六个月总共才提货10000盒。而同时期公司发展的地级经销商,大部分前六个月的提货量都超过10000盒,也就是说湖北一个省的销量只相当于一个地级城市的销量。不仅如此,因他在做省级经销商代理,以至于后来别的有实力的经销商欲做却没有机会,给企业造成了时间上和机会成本的巨大损失。

  第四种:投石问路,欲擒故纵(间谍经销商)

  出现频率:☆☆
  危害程度:☆☆☆☆ 
  难缠级别:☆☆☆☆☆

  这种经销商并不是真正的经销商,因为他打电话要求做代理并不是真的,其目的是挖墙脚。

  笔者一个朋友服务的企业有一纯中药抗生素,在湖北省销量很好,2004年3月,某竞争对手厂家欲开发湖北市场,派人在湖北给笔者朋友打电话,询问湖北该产品代理情况,笔者朋友当时认为或许还有空白市场给他,就把湖北经销商的电话给他了,结果他直接拿来他们企业的产品,以更优惠的价格让湖北经销商代理。同一时期,好几个省的代理都收到他们企业的产品资料和详尽的政策方案。好在笔者朋友所在企业产品优势较明显,经销商忠诚度相当高,才没有被挖走。试想若经销商忠诚度不高,岂不要损失部分现有的客户?当一个品种被经销商逐步换成别的竞品时,这个产品在该区域就面临毁灭了。

  挖墙脚的“经销商”危害不小,且难缠,因为根本无法识别,唯有以真诚、信誉、诚信和良好服务来维持现有经销商的忠诚度,从根本上预防。

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