最难缠的八种经销商

　　经销商是大多数企业一种经济适宜的选择，但在一开始选择时，企业往往陷入困惑：到底选择什么样的经销商？在实际市场运行中，企业还要考虑如果经销商思想认同及协调管理工作与企业不一致，经销商的行为就会难以避免地同企业计划产生偏差（如价格、窜货等），不仅影响企业计划的实现，严重的还会扰乱企业的市场秩序，造成混乱失控的局面，给竞争对手以可乘之机。

　　笔者多年研究实行经销商制的生产企业，又跟踪过许多类似的企业发展认为：在实际市场运作中一个优秀的经销商，可以给企业带来利润与市场份额，但一个难缠的经销商，则会给企业带来市场和时间的损失，有时甚至是致命性的损失，导致市场的崩溃。笔者研究发现难缠的经销商主要有以下八种：

　　第一种：人心不足蛇吞象，大包大揽（自不量力经销商）

　　出现频率：☆☆☆☆☆（星级越高，则频率越多）
　　危害程度：☆☆☆（星级越高，危害越大）
　　难缠级别：☆☆☆☆（星级越高越难缠）

　　现在越来越多的经销商一开始在与厂家谈判时都是人心不足蛇吞象，大包大揽，狮子大开口，坚决要求做省级经销商，实际上他根本不具备做省级经销商的基本条件。

　　某药厂有一妇科品种招商，一开始在四川省共有二十多个经销商要求做省级经销商，经过销售经理正面接触与侧面了解发现有其中十四位是个人，没有仓库、没有公司，更有三人尚在其它公司任职，实际能操作的区域连某地级城市都有难度，还号称有一个团队，都是做妇科品种的，而真实的情况是个别人认识一些同行，打算拿到代理权后分销给他们，但这样的经销商根本不适合做省级经销商。还有六个人是以公司名义做商代，但其中三人是挂靠，另外三家倒确实是医药公司。最终，该药厂选择了一个自销能力强的公司做了省级经销商，市场发展顺利。

　　一般情况：实力不足却要做省级经销商主要有以下危害：

　　1、网络不健全，根本铺不开市场，其结果是影响产品在该省的市场开发进展，完不成任务，造成时间损失。

　　2、资金不足，没有充分的投入，市场开发面积小，完不成任务。

　　3、管理能力不足，无法承担市场管理的职责，其结果是市场管理混乱，冲窜货现象严重。

　　笔者经验认为要避免此类难缠的经销商，就应该做到以下几点：

　　1、 个人性质的，一般不适合做省级代理，连仓库都没有，只可发展其为分销或地代。

　　2、除了正面的接触，应多从侧面了解，通过询问业内人士，了解该经销商的自销能力、资金实力和管理能力。因为做为省级代理，必须是具有相对的销售能力的网络，其网络应覆盖60％的省内市场，其自销能力应可承担70－80％的销售任务。同时省级代理必须具备较强的市场管理能力，不仅要管理自己的自销队伍，还要管理和协调二级分销商，市场管理能力不足，市场必定混乱。

　　3、 格目标考核，完不成最低市场开发进度既取消其代理，从而使部分经销商知难而退。

　　第二种：明修栈道，暗渡陈仓（倒爷经销商）

　　出现频率：☆☆
　　危害程度：☆☆☆☆☆　
　　难缠级别：☆☆☆☆☆

　　当某产品在临床专业推广或otc推广市场销售很好的时候，最容易出现倒爷经销商，此类经销商运作特征如下：

　　1、 此类经销商根本不会花精力去做临床或otc推广，而是以代理的名义，以较低的价格拿到货，然后转售给旺销区域，也就是生产企业与大多数正规代理都很头痛的冲窜货。

　　2、 为了拿到代理，该类经销商都可以答应厂家的条件，他甚至可以将货积压至三、五百件或更多，然后一次发出。

　　2003年，某企业有一个妇科品种，在湖南、湖北、浙江、广东很旺销，旺销的原因是四个省级经销商市场已发展了近两年，投入了大量的人力、物力、财力。2003年3月天津招商会上，该企业新发展了一个江西省经销商，一次性拿了200件货（200盒/件），并交了一定数目保证金，随后两个月又拿了200件货。2003年6月起，在湖南、湖北、浙江、广东四个省内的连锁药店、超市、医药公司突然出现了该产品，供货价远低于各个省级经销商供给医药公司的价格，市场混乱不堪。由于冲窜货达400多件，影响无法消除，四个省级经销商全部都开始调换品种，至2003年底，该企业在四个省月销量锐减至二、三万盒。冲窜货的经销商损失了一定数目保证金，却赚了有几十万的利润，而该企业和四个省级经销商损失则不可估量，市场彻底垮了。所以，这种经销商危害最大，是毁灭性的。同时，这种经销商也最难缠，因为无论是保证金、首批提货量还是任务，他都可以答应，而且他往往有相当的能力，在市场上有一定的网络（不是纯销网络而是医药渠道网络），所以企业很难分辨，很容易上当，最难缠!

　　当然，只要擦亮眼睛，多从侧面了解改经销商背景，注重纯销能力与公司业务性质；管理细化，随时掌握其纯销进度，也是可以避免的。

　　第三种：借花献佛，转手承包（包工头经销商）

　　出现频率：☆☆☆☆
　　危害程度：☆☆☆　
　　难缠级别：☆☆☆☆

　　借花献佛，转手承包，指的是经销商拿到代理权，却不做或者很少做市场，而将大部分的任务和市场转手承包给别人，但一般不会放货到经销区域以外。

　　这种经销商很多，他们往往是没有多少自销能力，资金与管理能力也不具备，但是认识一些同行，也想把市场做大，想建立自己的分销网络，因此想拿到大区域总代理权。

　　此类经销商具有一下缺陷：

　　1、自销能力弱，不能保证市场份额的发展和销售任务的完成，影响公司的市场开发，区域占了一片，业绩很小。

　　2、靠他分销还不如公司直接分销，因为生产企业无论是资质还是信誉，都更使分销商放心，更有利于与分销商的合作。

　　3、他不具备管理市场与服务市场的能力，从而无法给予分销商更好的支持，难以稳定有序的发展。

　　2003年，一朋友公司曾遇到过这样的经销商。合同签定的是湖北省总代理，年任务量20万盒。实际的情况是他自己公司自销人员只有三个人，其余几乎全靠分销，因此他虽首批进货6000盒，但他足足销售了3个月，前六个月总共才提货10000盒。而同时期公司发展的地级经销商，大部分前六个月的提货量都超过10000盒，也就是说湖北一个省的销量只相当于一个地级城市的销量。不仅如此，因他在做省级经销商代理，以至于后来别的有实力的经销商欲做却没有机会，给企业造成了时间上和机会成本的巨大损失。

　　第四种：投石问路，欲擒故纵（间谍经销商）

　　出现频率：☆☆
　　危害程度：☆☆☆☆　
　　难缠级别：☆☆☆☆☆

　　这种经销商并不是真正的经销商，因为他打电话要求做代理并不是真的，其目的是挖墙脚。

　　笔者一个朋友服务的企业有一纯中药抗生素，在湖北省销量很好，2004年3月，某竞争对手厂家欲开发湖北市场，派人在湖北给笔者朋友打电话，询问湖北该产品代理情况，笔者朋友当时认为或许还有空白市场给他，就把湖北经销商的电话给他了，结果他直接拿来他们企业的产品，以更优惠的价格让湖北经销商代理。同一时期，好几个省的代理都收到他们企业的产品资料和详尽的政策方案。好在笔者朋友所在企业产品优势较明显，经销商忠诚度相当高，才没有被挖走。试想若经销商忠诚度不高，岂不要损失部分现有的客户？当一个品种被经销商逐步换成别的竞品时，这个产品在该区域就面临毁灭了。

　　挖墙脚的“经销商”危害不小，且难缠，因为根本无法识别，唯有以真诚、信誉、诚信和良好服务来维持现有经销商的忠诚度，从根本上预防。