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经销商管理的3条实用战术

作者:张会亭来源:畜牧招商网时间:2008-10-20 09:36点击:

【前言】
  对广大厂家的销售经理和业务员来讲,经销商管理的艺术和效果是衡量这个业务经理营销管理“境界”的重要标尺。随着厂商供求关系的不断倾斜,经销商管理的难度也在发生着微妙的变化。常言道:“管事容易管人难”,自己的属下尚且难管,更何况跟你没有多少从属关系的经销商呢? 

  业务员小周远在西南蜀地,却在谈笑间将本区域经销商管理得井井有条。他究竟使用的何种法宝?今天我们就来个“实用战术揭密”,用几个真实案例来看看他的制胜之道。

  【真实案例】

  一、恩威并施:协调卖场之间的恶性竞争关系

  2002年度,我在四川M市负责空调营销业务。2002年9月以前,当地一家大型空调经销商主要经营我品牌空调,销售一直很好,成为我公司在当地的主力经销商之一。但9月份以后,该公司由于某种原因一分为二,一个为H公司,另外一个为J公司,并且两家新公司都还想继续经营我品牌空调,但同时又都不希望对方做,而想自己独立经验。他们分别找到我说尽快把对方“砍掉”,考虑到以前大家合作都很好,一下子要砍掉一家,这给我出了个难题――毕竟“手心手背都是肉”啊。

  其实话虽然那样说,但真正的原因并不是“手心手背”的问题,而是我一直考虑到这两家新公司实力都很一般,如果“砍掉”另一家而只让一家做,销量将难以保证。但我转念又想,如果让两家都做,会不会深化双方矛盾,最终导致两家都不做或都不推呢?

  经过深思熟虑,我决定还是先让他们都做,在合作的过程中逐步考察彼此的实力和诚意,然后再决定是否取消一家,这恐怕就是张瑞敏所说的“赛马不相马”的含义吧。于是,我首先通知H公司,告诉他“你多打款,我先给你最畅销的N系列”;然后我又通知J公司“多打款,吃进另外的R系列”,剩下的S和Q系列两家都卖,也就是说在产品系列上适当分开,以避免正面冲突。最后两家都同意了,这在我意料之中,因为我知道他们谁也不愿意放弃;我又激励他们说“年底的时候,谁的完成率好就支持谁”,结果在接下来的时间两家都你追我赶,不甘示弱。你做了一单工程,对方想尽千方百计也要做一单工程,你提了一单货,我也要想办法提一单货,这种相互竞争的局面一直持续到2003年3月,两家的销量都不错,基本达到了我的要求。

  但从2003年3月中旬开始,随之空调逐渐步入销售旺季,两家的矛盾随之也开始爆发,最主要集中体现在双方共卖的S和Q系列上,两家都杀价很严重,对方做的型号全是按进价标注,甚至低于进价销售,并都向我投拆对方违规,闹得不可开交,最后危机终于爆发。

  面对这种恶性竞争场面,我决定必须坚决杜绝这种恶意杀价行为,怎么办呢?我想到了让他们相互签订保证协议,保证不得刹价,一旦抓到凭证(以标价鉴、销售凭证、电话录音等为证)就直接给予1000元以上罚款,两次以上就直接取消,并扣除全部奖励。在两家签字盖章以后,传回公司备案,以示我严格处理的决心。

  同时,仅有协议还是不够的,必须让他们认识到是绝对不能恶意刹价,于是我分别给他们打电话,告诉他们,我相信你不会主动违规,否则你我都很难做,我也不希望你被罚款,但我不敢保证对方不会找他的亲戚朋友来试探购买,到那时候你一降价就上当了,所以无论什么时候你都绝对不能违规。后来,我又让两家都搞一个“悬赏通知”,若能从对方店买到不许销售而销售的型号,或低于正常零售价买到双方共卖的产品的,给予举报者1000元的奖励,我还要求他们把这张“悬赏通知”都贴在店里醒目的位置,让其相互监督,结果两家再也不敢刹价了,销售又恢复了正常,结果2003年度结束,两家的销售都达到了公司预期的要求。


 

  二、借力打力:提高经销商销售我司产品的积极性

  2002年9月,四川J市一客户李老板找到我,说他原来本是经营主要竞争对手品牌G,只因该品牌在当地还有另外一家经销商,他才转向了我品牌。我当场表示了热烈欢迎,后来,李老板与我签订销售协议并首期打款10万元。但他毕竟已经营G品牌多年,加之已有两年没经营我品牌,所以信心明显不足,主推力度也一直很小,直到2003年2月累计提货销售才3万元。面对如此现状,我心急如焚,但每次去了解原因、问询情况,李老板都以品牌基础差、市场疲软等借口进行回避和推脱。

  其实我知道他在当地实力并不小,无论是零售还是工程都有较好的销售业绩,但李老板人比较爱面子,小心眼且斤斤计较,若直接换掉他,或新开一个网点,他肯定不会接受;如强制执行,不仅会大伤和气,而且还可能引起他对我公司的仇视,这样反不利于我品牌的发展。最后我决定:不但不换掉他,反而还要想办法提高他的销售积极性。

  那么如何去做呢?首先我加大了对他的卖场的拜访力度,隔三差五地来与他交流,重点介绍本公司这一段时间的蓬勃发展,以树立他的经营信心。在交流过程中我有意无意地告诉他:“通过我的明查暗访,G品牌对另外一家经销商从政策资源作出了极大倾斜,你最好抓紧放弃吧;要不然你看每月我来你这里多少次,他们的业务员来你这里多少次。这一对比你不就明白了吗?”他仔细琢磨了片刻,略有所悟然后稍微点了一下头。后来我开始对他的空调销售人员进行培训,指导帮助他做店面形象布置,专柜生动化等实质性的工作,经过一个月后,销售略有起色,但仍不理想,那又该怎么办呢?如何去提升他的销售积极性呢?

  我仔细考虑之后,决定冒险一搏:借力,借助外力与内力共同作用来提高他的积极性。于是,我让四川总批发商的业务员拜访当地另外一家手上没有品牌的客户,然后我再故意放风给李老板,明确告诉他“现在批发商对你销售不满意,准备换商家”云云,李老板当时反应很激烈,表示自己压力很大,但还很想把它做好,一定尽快提升销售,这样基本上达到了给他施加压力的目的。但是我感觉还不够,火上还应浇把油,碰巧另外那家手上没有品牌的客户手上有单工程,我鼓动他做我品牌,结果该客户果真将其做成了,这下可不得了,李老板急得到处打电话,并表示不想做了。此时,我主动给他打电话并告诉他说:“我的品牌并不是没人做,但我不希望你放弃,只要你给我做出业绩,我保证你独家,并且绝不发展第二家,此外,你还不知道,我在批发商面前替你做了保证,再给你一个月的时间去奋斗一把。若一个月后还上不了量,到时候我也保不了你了。”

  李老板终于意识到问题的严重性,经营态度有了明显改观,逐渐地淡化了手中的G品牌,同时加大了对我品牌的主推力度。而我也信守诺言,坚决不再给另外的商家放货,全力只支持李老板一家,最后到年度结束时,李老板的销售业绩基本达到了我的要求,并且对我品牌也愈加重视。

  三、瞒天过海:调动经销商营业员销售我司产品

  2003年4月,四川L市区某大型电器商场经销我品牌空调。但该商场对各品牌有个特殊规定:各品牌导购员不得由厂里派出,必须由商场自己指派的营业员来担任,但公司发放的导购员工资卡必须交给商场,由商场自行分配。很显然这样一来根本就达不到促销的目的,我们的销售业绩就无从保证,怎么办呢?

  我与该商场经理谈了几次,结果商场经理告诉我必须按他们商场规定去做。于是,我决定改变策略,我告诉他:“你这种做法我可以理解,但我们公司却绝对不允许,公司三令五申,要求所派出的导购员必须由我公司负责招聘、培训和管理,否则,就不允许派驻导购员,所以既然你商场不同意我公司自己派人,那我就只好不给你派人了。但是在今后的赠品、宣传物料上面你肯定会吃亏,因此,为了你的利益,我叫市区的导购组长来帮你专门负责你这个商场的赠品、物料管理。如何?”该经理考虑几天后同意了我的方案,于是,我让导购组长专门重点负责这个商场,这样首先就已经解决了派不进去人的问题,接下来我要求导购组长与商场主要的2名营业员务必搞好关系,请他们吃吃饭,给予一点小恩小惠等,很快导购组长与两名主要营业员关系处得很不错,并取得了他们的认可。同时,由于该导购组长常常盯在这个商场,因此,我品牌的销量也得到了保证,

  但后来时间一久,这两名营业员的热情就慢慢减退了。因为,其它品牌的业务员也在给他们一些小恩小惠,看来如果仍像以前那样只停留在吃饭的层面上,显然没法调动他们的热情了。此时,导购组长决定自己掏钱给他们按销售数量进行提成,但该商场管理极严,其营业员不敢收取厂家给予的现金,后来,我让导购组长根据这两名营业员的销售提成去买差不多的物品,然后以各种名义送到这两名营业员的家里,并严格做好保密工作。这样这两名营业员既得到了实惠又回避了风险,在以后的时间更为主动地销售我公司产品,彻底解决了该商场派不进促销员的问题。

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