在四川乐山酒水界，罗彬是个名人。当地最畅销的五粮液、金六福、蓝剑啤酒、统一鲜橙多、娃哈哈等品牌的产品，都是罗彬的通嘉糖酒贸易有限责任公司在代理。在这个小小的三级市场，通嘉公司一年的酒水销售额超过8000万元。
管理公司化
罗彬认为，很多经销商做不大的原因在于没有做到公司化管理。有些经销商即使注册了公司，但员工主要是亲戚朋友，这为管理增加了难度。因此，罗彬的通嘉公司里，除财务是他的妻子外，其他部门全部是外聘人员。
实现人员全部外聘后，罗彬在厂家的帮助和指导下，为公司建立了一系列制度，包括会计制度、业务管理制度、员工绩效考核制度等。同时，他严格执行这些制度，尤其在涉及自身时都以身作则。“注册公司、制定制度都很简单，关键在于让老板的思维、行为也公司化起来。”罗彬认为。
先做事，后要钱
罗彬说，厂商与经销商的关系不是复杂的博弈关系，双方应该是相互依存、相互信赖的关系。“没有好的厂家，经销商生意不可能做得好；没有好的经销商，厂家的市场开发也很费劲。”
在他看来，厂商的销售代表和经销商博弈，千方百计地压任务、压库存、追回款；经销商拖厂商的货款、拼命要政策、串货，这都不是明智的做法。
作为经销商，罗彬认为：“政策还是应该要的，但要讲究方法。”他举例子说，四川人夏天喜欢露天喝夜啤酒，每一席的外面都用半人高的屏风围起来。他发现从来没人在屏风上做过广告，于是就自己垫了两万多元，在乐山几十个餐饮店的屏风做了蓝剑啤酒的产品广告。广告做好后，他请蓝剑啤酒的领导到市场上走了一圈，结果厂商感到非常满意，不但回去就把广告费用报销了，还把这个经验在四川省全面推广。
“有效果的市场费用，厂家都是愿意投入的。他们之所以对经销商的费用卡得紧，是因为他们不知道经销商把钱拿去干什么了。”罗彬说，“有的经销商要费用又哭又闹，我和他们不一样，我先做事，让他们看到了，费用自然会给我。”不过，如果是比较大的市场投入，他通常要先做方案给厂商，让他们知道他要做哪些事情、怎样做、效果会怎样。
“回款、串货也是一样。”罗彬说，“经销商靠卖货挣钱，不是靠占压货款挣钱；串货虽然能暂时上量，但把产品打死了，等于自己摔了饭碗。这么简单的事情，很多经销商想不明白，还是要去干，占点小便宜还洋洋得意。”他认为，只有积极回款、遵守渠道制度，市场做细做实，才能树立品牌。
当通嘉商贸发展了一定规模的二级渠道商之后，罗彬在挑选合作厂商时，也不单以渠道政策好坏、利差大小为标准，还将厂家实力、合作理念等因素纳入选择上游合作伙伴的标准中。
做下游客户的“靠山”
二级渠道是经销商发展的根本动力。因此，罗彬认为，经销商要树立自身品牌，在选择产品、制定政策时就不能只考虑自己的利益，还要维护下游渠道利益、提高他们的盈利能力，要成为下游批发商的“靠山”。
“厂家为什么要给经销商做培训？因为只有经销商能力提高了，市场才能做得更好、更大；同样的道理，经销商要想生意越做越大，就必须让他们的下游渠道学会怎样更好地做生意。”罗彬说。
通嘉公司每月都开渠道业务培训会，专门培训下游渠道商的市场运作能力，解决他们提出的市场问题。罗彬会利用这些机会讲解自己对市场的看法和思路，有时他还请厂商的区域经理来传授业务技巧，有时则请渠道商互相交流经验。
罗彬还要求公司的业务员每次下市场时都要指点渠道如何做好陈列、市场开发、终端维护等。
他还借鉴了厂商召开代理商会议的做法，每年都召开一次渠道商会议，总结当年业绩、阐述未来计划，并表彰在销量、陈列、传播等方面表现突出及进步迅速的渠道伙伴。
罗彬自豪地说，在旺季的时候，如果他的公司周转资金紧张，他的渠道商甚至会提前打款给他去进货。
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