有一个大象与木桩的故事：
在大象还很小的时候，被一根小木桩栓着，它长大之后，虽然力气已足够它挣脱木桩，但它依然被小木桩栓着———因为它已经习惯了。
这个故事说明思维惯性的可怕。我们思考经销商的发展与出路，在悲叹竞争激烈、环境恶化之余，是否想过我们经销商的思维方面也存在问题呢？不得不承认，陈旧的思维习惯在束缚我们发展的脚步。
思维是最难被改变的，但它也是能让我们的生存状况有所改变的唯一途径。
于是就有了本次专题的主旨：唤醒经销商的思维革命，探讨渠道商的盈利模式。
关于经销商的转型和出路我们已经探讨过很多：经销商的转型通常有三种：向前延伸，把经营的重心转向终端，发展终端卖场、超市或者连锁；向后延伸，发展买断品牌或者贴牌加工，把自己转变成一个上游生产型企业；横向延伸，经销的产品大而全，期望东方不亮西方亮。向前延伸和向后延伸虽然不乏成功的例子，但是绝大多数的经销商介于自身的资源和条件所限，只能在现有的基础上做调整，也就是做横向的调整，所以我们将把经销商的这种横向延伸作为讨论的重心：
从产品销售到方案销售；从研究卖点到分析买点；从资源型到能力型；从产品型到服务型；从单一的产品经销到当做一种营销产业经营……
经销环境和市场特点在变化，新形势需要新思维，那么，在经销商的横向延伸方面出现了怎样的新思维呢？本刊在广泛听取专家意见的基础上，组织了本期专题，这些新思维、新思路也许不能给你赚钱的秘诀，但是我们希望它至少可以给经销商在寻找发展方向的时候有一些借鉴和启发。
作为一本定位经销商的专业杂志，长期以来关注经销商的生存和发展一直是我们的重中之重。在走近他们的时候，我们经常听到经销商朋友这样抱怨：作为产业链的中游成员，在上游企业越来越强势，下游终端越来越发达的情况下，经销商的生存空间越来越小了。他们被企业和终端两头挤压，夹缝中生存，步履维艰！从市场上看，情况似乎的确如此，企业的渠道扁平化曾经一度使经销商成为渠道的配角，而大卖场的崛起又让他们感觉似乎生存也已成为多余，那么经销商的生存空间真的是越来越小了吗？
经销商的市场地位和厂商关系
无论渠道如何扁平，
从产品到消费者的流通过程永远不可替代。
国内经销商在渠道扁平化和超级终端强大的今天面临这样几个问题：第一、存在价值的困惑。如何为产业链参与各方提供不可替代的附加价值来找到自己的成长空间？第二、市场地位的确立与维护。市场地位、定位与市场力量的对比如何把握？第三、面临的压力与挑战。产业链上下游的挤压，使得他们的生存空间变得很有限。
著名品牌战略专家李光斗先生讲到，实际一个产品从制造商到消费者手中，物流环节占用的时间比例是80％，而占据的利润比例是60％；另根据调查显示，假如物流成本下降2%，则可使净资产回报率提升15%。这说明经销商的生存空间还是很大的，存在的价值还是很高的。经销商之所以感觉自己在“夹缝”中生存，是因为他们出现了“生存困境”。
经销商是企业的战略资源，是流通环节的“腰”。产业价值链的各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平，从产品到消费者的流通过程永远不可替代。从经济学理论角度分析，在企业经营的过程中，节约交易成本是永恒的法则。随着企业市场的扩大，边际管理成本也会随之增高。企业规模性发展是有一定局限性，只有当边际管理成本相等或者近于边际交易成本之时，才是企业规模最优化的状况。当前行业内盛行的渠道扁平化，也就是所谓的直销，使得企业管理成本增加。从这个意义上讲，直销的模式，只能在局部市场，或者在产品成长的某个时期是符合市场条件的，不能无限制地采用。这也就意味着，经销商这个群体，有着存在的必然性，是永远不可替代的。
当前厂家自建营销体系面临越来越多的管理问题，已经陷入管理陷阱，管理成本居高不下，许多企业已经被迫开始从自营向分销转变，迫切寻求转型中可提供替代服务的分销商。对于经销商而言，也就意味着自身的价值再一次地被重视。
我们不得不正视，糖酒行业的发展也出现了明显的两极分化，文化深厚、利润丰厚的高端酒和贴近百姓、物美价廉的中低档酒都具有很大的市场发展空间，这也就意味着其经销模式也要出现多层次的划分，从总体市场情况来看，中低档酒的直销推广并不顺利，困难较多。因此，对于经销商而言，找准自己在营销链中的位置也是至关重要的。找准位置，就意味着找到发展的方向。
但在当前的市场条件下，经销商自身将不得不经历这样几个转变：第一、从坐商到行商，再到流通企业家的转变，经销商普遍缺乏的是发展战略和核心能力，还有经营模式的变革创新能力不足；第二、经营上也要从最初的做买卖到做事业转变，要把单一的产品经销当做一种营销产业经营；第三、管理上从粗放到精耕的转变；第四、从厂商成长的不同步到同步成长的转变；第五、从业余选手到职业选手的转变，改变员工素质低下、职业经理人队伍缺乏等现状。
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