这就是一种命运：厂商一直会搏羿下去，没有终点。常言道：没有永远的敌人，只有永远的利益。厂商之间也没有永远的合作关系，这取决于双方达到的利益，这个利益有长期的也有短期的，双方都会在乎短期见利见效，也要考虑可持续发展的均衡。
众所周之，厂家要找和它门当户对的、适合的经销商，才能获得其品牌相对平稳的发展。同样如此，经销商也会寻求合适的厂家进行合作。当中小规模的经销商完成了原始的资本积累，脱胎换骨不再是当初实力较小的分销商的时候，它们就会向品牌化，多元化、资本运作之路发展。由于根深蒂固不愿为人作嫁衣的思想，经销商们觉得别人的孩子始终不是自己的孩子，所以大部分的经销商都会运作自己的产品和品牌，从而完成公司化向企业化的转型，这个过程也是经销商功能不断完善的过程。
一个小的零售批发商，老板是伙计、搬运工、会计等为一身，只能是起到零售和配送的简单功能，随着规模的扩大，职能部门也逐步建立和完善起来，管理也复杂起来，分工将进一步细化。随着经营品项的增加，对于经销商管理水平和人才结构有了新的更高的要求，家族化管理将逐渐被职业经理人团队所取代，经销商甚至设立了品牌企划部，进行品类管理和品牌管理，为上游厂家和下游客户提供更加周到的服务，越来越近地为消费者提供更好的产品和服务，经销商的功能也越来越强大起来。
随着产品导入期越来越长，终端投资回报率越来越低，厂家的操作理念不断更新，经销商的竞争进一步升级，公司化的规范管理和终端执行力已经不能够保证经销商的持续领先，经营思路、管理系统、人力资源成为经销商发展的基本要素。因此，企业化经营成为经销商发展的新课题。
“不可替代的，才是有价值的”，经销商也许永远做不到这点，但是努力增加自身的筹码在谈判中就会显得至关重要了。
对于经销商功能的可替代性，强势品牌和弱势品牌采取的态度是不同的，当然这一点也取决于厂家的利益和经销商势力的强弱而定。在一些核心的战略市场，随着渠道扁平化进程的加速，厂家纷纷越过经销商直接做终端，将核心渠道资源居为己有，经销商的功能被弱化，在一些非战略性市场，厂家和经销商都有投机的心态，双方的要求都不高，根据具体的市场情况再做长久规划，这种手段更多地被新品牌采用。
很多拥有强大的品牌的厂家最终要向分销商开刀，与其他弱势品牌公司不同的是，他们会砍掉的是众多的分销商，而重新设置为数较少的大户经销商，而在其他公司，往往是去掉大户经销商，而达到减少渠道层级的目的。
大刀阔斧地整改渠道，往往也是以牺牲一部分销量为代价的。类似王朝采用保证金制度的渠道手术，为酒界所称道，但是这种方式不是所有厂家都能够做到的。
对于经销商的洗牌，一方面是市场因素，另外一方面则是厂家和经销商自身发展因素。强势品牌往往通过提高保证金的额度，对于流动资金提出比较高的要求，同时提出要“专营专注”的要求。其理由是原有的经销商越来越跟不上厂家的步伐，跟厂家的合作不合拍，其中最不能让厂家容忍的是经销商贪污市场费用，甚至“套出”厂家的市场费用去经营竞品，以谋取私利。渠道执行不力，砍掉不老实的经销商显得无可厚非。
经销商在价值链中，有的失去了价值增值的能力，长期而言，不仅没有平等的对话权，当价格回归价值的经济规律发生作用时，经销商又怎么能赚到钱呢？而事实上，象一些名酒品牌的低利润在业界也是有名的。按照这种逻辑，同样的资本不能享受同样的回报，经销商如何心甘？
一些名酒的渠道动力不足是症结所在。长期以来，名酒在营销上采取的是市场拉力，抑或是品牌拉力的 营销模式，这种模式的典型特点就是集中主要资源塑造品牌，通过品牌影响力引导、刺激和拉动消费者，有着消费者的强大市场需求的拉动，渠道的建设也就水到渠成，哪怕利润低，但是风险小，而且还可以带货，经销商倒也乐得接受。
一份最新调查结果表明：随着终端可供选择的单品数量的不断增加，高广告投入等传统营销工具已经不足以推动消费者对品牌的忠诚度，终端促销的重要性正日益突显，正成为市场营销人员的焦点。
此结论正是一些老牌名酒的致命伤，也就是说，名酒的品牌拉力模式的边际效益正在加速递减，已经很难支撑其市场的成长，而从渠道动力的角度看，加强渠道推动力是突破传统名酒成长瓶颈的当务之急。而增加渠道的推力，笼络优势渠道资源是获取渠道竞争力的基本途径。 经销商如果能拥有优势渠道资源，完善自身的功能一定能获得更大的发展空间。
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